Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

И поймите меня правильно – я не претендую на истину. Лишь делюсь своим опытом и наблюдениями.

Вы, конечно же, можете продвигать в руководители лучших из продавцов.

Это ваш бизнес и ваши проекты.

И если именно такой ход вы считаете самым правильным в ситуации, так и делайте, никого не слушая.

Самый лучший опыт – собственный. Плюс внимание к своей интуиции.

Глава 21. Развитие людей. Что закрепляет человека в организации

Итак, мы хотим взять на работу хорошего кандидата. Хм…

А можно чуть подробнее о критериях: что значит хороший или не очень?

Спросите об этом тех, кто проводит интервью. В ответ можно услышать разные слова, общий смысл которых – кандидат должен эффективно выполнять порученные ему задачи. В идеале, чтобы у нас не отнимало времени и внимания, что и как он делает, а он всё делал бы идеально.

Вот такой кандидат был бы идеальным. То есть хорошим.

А такое возможно?

Как только сталкиваетесь с тем, что такой кандидат есть или же он уже работает, задайте себе вопрос: а что его будет удерживать или уже удерживает у вас?

Если он уходит откуда-то, то почему? Деньги? А от вас он не уйдёт в другое место тоже на деньги, только ещё большие?

А если он уже у вас работает, как много усилий вы вложили в его развитие?

Давайте будем честными: всё, что вы обычно даёте хорошим кандидатам, – это возможность зарабатывать в комфортных условиях. То есть хороший кандидат или действующий работник может реализовывать то, что у него уже есть. Те навыки, знания, умения, которыми он и так обладает.

Иначе говоря, его связывают с вами практически только деньги.

Но есть закон: тот, кто приходит на деньги, тот и уходит на деньги.

Как бы вы ни надеялись на такого работника, риск его ухода всегда будет высоким.

И этот риск для вас серьёзен, поскольку на таких работников с хорошо развитыми навыками и умениями любят по максимуму переложить ответственность за выполнение производственных задач.

Напомню о трёх мотиваторах, которые привлекают работников к работодателю.

1. Деньги. Очень часто это основной мотиватор. И нужно пытаться как можно быстрее распознать, основной он у кандидата или нет. Желательно на этапе отбора, максимум – испытательного срока.

Кстати, если видите в резюме многие и частые переходы после нескольких месяцев работы (обычно до года), то большая вероятность, что это как раз тот самый случай.

И, как сказано выше, если этот мотиватор основной, то мы в рисковой зоне и нужно задуматься, брать или не брать. А если взяли, то решить, как себя обезопасить, если через несколько месяцев он заявит, что уходит на другое место работы.

2. Офисный комфорт. Или комфорт рабочего места и окружения. Таких людей достаточно много. Если человеку нравится месторасположение офиса, офисная атмосфера, стиль коммуникаций, если ему доверяют, особо не ругают, дают определённую гибкость в графике работы, то с этими приоритетами он готов будет жертвовать доходами ради сохранения такого комфорта.

Это отчасти хороший сигнал для работодателя. Особенно если работник эффективен.

3. Развитие кругозора, знаний и навыков. Развитие личности. А это, на мой взгляд, самый интересный и самый важный мотиватор.

Если работник приходит к вам, чтобы получить навыки, знания, если он готов слушать, слышать, развиваться под вашим руководством – отлично.

Он будет очень и очень лоялен и с большой вероятностью станет делать всё, чтобы быть эффективным. Но!

При работе с таким сотрудником вам придётся жертвовать своим временем и прикладывать большие усилия, особенно на начальном этапе его работы, – не только вкладываясь в него формально, но и отдавая частичку своей души.

И если всё именно так, тогда работа становится удовольствием для обеих сторон. Как правило, возникает долгосрочное и эффективное сотрудничество.

Вернусь к примеру с готовыми кандидатами, которые имеют все необходимые навыки и которых не надо развивать. Я бы не хотел всех таких работников относить к рисковой категории для работодателя – не все и не всегда такие. Тем более, на разных этапах развития компании нужны разные люди с разной степенью подготовки.

Готовых топ-менеджеров, например, очень часто нанимают в момент перехода компаний от начального стартового роста к системной работе – системному развитию.

Тем не менее давайте поговорим про риски работы с такими полностью готовыми кандидатами.

Для них важна возможность самореализации и несения полной ответственности за результат. Нанимая таких людей, нужно предусмотреть пространство, где они смогут реализовывать все свои навыки.

Если вы про это не думаете, а точнее, если думаете только про компенсационный пакет для такого кандидата как основной привлекательный элемент вашего предложения, если не обсуждаете с ним формат делегирования ему полномочий, если в дискуссиях с ним не видите со стороны кандидата интереса к широким полномочиям и он не поднимает вопросов о соблюдении вами условий делегирования ему полномочий, то помните и про риски.