Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Где в коммуникациях, в каком месте цикла продажи продавец делает ошибки. Есть ещё вероятность, что проблема не в навыках, а в обмане, что работа делается. Для этого его руководитель или тренер должны посмотреть работу «в поле». Посмотреть и найти то, что нужно поправить. И поправить!

То есть программа действий здесь по каждому члену группы ясна. И если эта программа будет реализована в следующем квартале, то ситуация должна исправиться, а эффективность – повыситься.

3. Лояльные и эффективные. Это одновременно простая и непростая для управления группа.

Её участники и не требуют внимания, и требуют одновременно. То есть у них всё получается, и они довольны работой. Отлично! Вроде бы нечего ими заниматься. Но!

Такие люди требуют признания, внимания, публичного поощрения и оценки.

Есть много разных вариантов нематериального поощрения. Например, доска почёта, которую можно обновлять на квартальной основе. Очень эффективно работает, кстати.

Или еженедельные бизнес-завтраки с представителями только этой группы. Отличное средство для сбора информации о происходящем в компании, о настроениях и пожеланиях. Место и время для обмена мнениями и идеями.

Ещё вариант плюс-минус такого же формата – экспертный совет профессионалов компании, ротируемый на квартальной основе, куда входят люди, попавшие по итогам квартальной работы в эту группу. С ними также надо встречаться с той или иной степенью регулярности, выслушивать их идеи и мнения, а позже доводить до сведения всех сотрудников в виде рекомендаций и пожеланий от экспертного совета.

4. Нелояльные и эффективные. Самая сложная для управления группа. Именно из-за своей эффективности. Наиболее сложно, если они негативны по отношению к вам, но у коллег пользуются авторитетом и их уважают. Они позволяют себе критиковать вас. И часто не скрывают этого, а делают критику публичной.

Часто будет желание взмахнуть шашкой и поувольнять всех несогласных.

Вроде просто, но они же приносят результат!

При этом они чаще всего считают, что достигают результата не благодаря, а вопреки вам.

Они думают, что вы напрасно привлекаете их к отчётности и формальностям – это для них лишнее.

Как бы ни было тяжело с ними работать, но увольнять их не стоит.

Рабочий метод взаимодействия с ними только один.

Нужно дать им полную свободу. Освободить от участия в летучках и собраниях по планированию и отчётности. Пусть они работают в своём графике и в своём формате так, как считают правильным, так, как хотят. Но! Не вместе со всеми. Отдельно!

Переведите их на удалёнку. Удалите их из офиса, только максимально вежливо и уважительно, оставив им время на встречу с вами 1–2 раза в неделю для текущей помощи.

Все договорённости, а именно – кто и когда приходит в офис, какая помощь предоставляется и какие обязательства в ответ нужно взять, – зафиксируйте на бумаге. Пусть будет неформальный договор о формате работы. Подпишите его с обеих сторон и жёстко ему следуйте. Если сотрудник не подписывает, то напишите не договор, а протокол договорённостей и отправьте ему.

Только старайтесь всё делать с позитивом. Если этот работник что-то просит, то обязательно идите навстречу.

Плата с его стороны за такую вольницу должна быть высокой! Это ожидаемый в конце месяца или квартала результат. Работник должен выполнять те обязательства, которые на себя берёт. Будет результат – продлим условия и будет продолжаться вольница. Не будет – будем говорить по-другому (смотри подходы к первой группе).

И да, оставшемуся коллективу расскажите о своём подходе и о том, что вы готовы дать вольницу и пойти навстречу любому, кто даёт результат.

Все должны понимать ваш подход.

Тогда и только тогда всё это работает.

Ну а теперь поговорим собственно о лояльности и рабочем энтузиазме.

Достаточно часто нам кажется, что работник к нам лоялен, но на самом деле он может испытывать недовольство, и нельзя предугадать, когда это недовольство превысит лояльность и работник уйдёт. Может случиться так, что в самый неподходящий момент.

Тема лояльности и рабочего энтузиазма наиболее актуальна в первые годы работы сотрудника.

Я бы сказал, на горизонте первых 3–5 лет.

Как правило, после пяти лет значимость фактора лояльности снижается. Те, кто выдержал этот срок, переходят в категорию рутинных работников. Именно эта работа и именно в этой компании становится привычным форматом существования. Такие сотрудники уже очень прогнозируемы и в реакциях, и в поведении, и в своей эффективности. Я думаю, что в их отношении не нужны дополнительные советы в рамках этой книги.

Давайте поговорим о тех, кто работает в компании меньше 3–5 лет. Так вот, реально лоялен, как я написал выше, тот, в кого было вложено много сил по обучению, развитию его навыков и кому была дана возможность эти полученные навыки реализовывать внутри обучавшей его системы.

В течение первых 2,5–3 лет работы такие работники, как правило, максимально лояльны, энергичны, проявляют инициативу и высокий уровень желания работать.