Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Повторюсь, что в сегодняшнем бизнесе на самом верху руководства вы можете увидеть обычного землевладельца в соответствии с характеристиками каст. Точно так же как и внизу, на самой начальной должности – представителя воинов. В сегодняшнем мире всё очень и очень перемешано, и стоит воспринимать это как данность.

Обратите внимание: описывая торговцев-купцов, я упомянул, что они, как правило, конфликтуют с воинами. Конфликт заложен в самом устройстве четырёх каст. Если на самом верху правители, а в самом низу исполнители-землевладельцы, то тот, кто между ними, конечно же, будет так или иначе стремиться к более высокому положению.

«Деньги определяют всё», «За деньги можно всё купить» – такие лозунги, безусловно, знакомы нам по мирной и расслабленной жизни времён стабильности. Так всегда и бывает – чем стабильнее и спокойнее времена, тем сильнее купцы. И это логично.

Но чем сильнее кризис, чем актуальнее становится кризисный менеджмент – жёсткое внедрение правил и последовательное внедрение дисциплины и порядка, тем актуальнее становятся качества воинов. И тем выше они будут подниматься.

Подводя итог

Нет плохих или хороших кандидатов и работников. Есть эффективные или неэффективные.

И очень часто эффективность зависит не только от того, обучен или не обучен работник, но и от того, подходит он или нет для выполнения требуемой работы.

А в определении, подходит или нет, во многом помогает понимание системы базовых ценностей работника. На что я и хотел бы обратить ваше внимание.

Глава 22. Лояльность и эффективность персонала. Четыре группы

А насколько важна лояльность персонала?

Неслучайно ведь говорят, что опираться можно только на то, что сопротивляется. То есть лояльность не так принципиальна?

На мой взгляд, лояльность – одно из качеств, равноценных по весу эффективности.

Давайте вспомним наш пример про армию и ведение бизнеса как аналог ведения войны. Нужны вам нелояльные на войне? Вот то-то и оно.

И прежде чем я расскажу о сроках лояльности работников, устраивающихся к вам, и шкале лояльности сотрудников, работающих с вами долго, мне хотелось бы упомянуть о хорошей практике периодической оценки персонала и чистки рядов.

Чистка рядов всегда даётся нелегко, но очень повышает эффективность работы.

Как пример приведу практику, которую приходилось применять в период руководства большим количеством продавцов, которые самостоятельно отвечали за поиск клиентов, продажи и качество бизнеса.

Раз в квартал, получая отчёт о квартальных результатах, я видел полный список всех продавцов, ранжированных от лучших, точнее наиболее результативных/эффективных, и до худших – наименее результативных. Неэффективных.

Хотя их было несколько сотен человек, я знал практически всех поимённо. В одной колонке я видел ранкинг всех эффективных, а в соседней колонке ставил оценку их лояльности. Эта оценка была субъективной – я знал, кто и как относится к руководству, коллективу и бизнесу компании.

Если я не знал продавца (а позднее в других местах работы таких незнакомых мне продавцов было больше или меньше), то просил сделать оценку лояльности непосредственного руководителя продавца – его менеджера.

Шкала оценки была проста:

++ – это лояльный работник;

+/– степень лояльности работника средняя или непонятная;

– нелояльный работник.

Имея весь список с отметками по эффективности и лояльности, я строил шкалу-график, где:

• по вертикали была степень лояльности;

• по горизонтали – степень эффективности.

И далее полученную площадку с вертикалью лояльности и горизонталью эффективности я делил на четыре сектора, проведя срединные линии по вертикали и горизонтали.

Получалось четыре сектора/группы.

1. Нижняя левая группа – нелояльные и неэффективные.

2. Верхняя левая группа – лояльные и неэффективные.

3. Верхняя правая группа – лояльные и эффективные.

4. Нижняя правая группа – нелояльные и эффективные.

Дальше, убрав эмоции и личное отношение к тем или иным работникам, я распределял всех сотрудников по этим четырём локациям (в моём случае продавцов).

Попробуйте выполнить такое же упражнение в отношении своего персонала. Получается?

Теперь разберем, что делать с каждой группой.

1. Нелояльные и неэффективные. Это самая простая для принятия решения группа. Рекомендация – на увольнение. Если у кого-то есть личные причины и обстоятельства – можно, конечно, дать тестовый период месяц-два, но рекомендация та же – на увольнение.

И все должны знать, что существует такая методика квартальной оценки (аттестация) и представители именно этой группы могут быть уволены.

2. Лояльные и неэффективные. Эта группа требует внимания и терпения. Главное, что это позитивные и лояльные вам сотрудники. Причина их низкой эффективности, скорее всего, в том, что они недообучены.

Могут быть и другие причины, но рекомендуется исходить из того, что именно обучение, а точнее его нехватка, является причиной низкой эффективности.

В идеале надо по каждому попавшему в эту группу выяснять, в чём именно его проблема.