Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

2. Добавить в продуктовую линию продукт, который пользуется более очевидным спросом и срок сделки по которому будет коротким – не более месяца-двух. Сделайте такой продукт базовым. По нему установите стандартные процентные бонусы, а по остальным продуктам, которые продаются долго, увеличьте процент. И ещё введите разные титулы и нематериальные поощрения: доска почёта, персональный кабинет, оплачиваемый для всей семьи отпуск и т. д., но все квалификации привяжите не к базовому «короткому» продукту, а к тому, что продаётся долго.

3. Использовать технологию, похожую на временное финансирование новичков.

Её суть в том, что в течение нескольких первых кварталов работы новичка вы платите повышенные (по сравнению с теми, что установили конкуренты) фиксированные ежемесячные суммы компенсаций, но без всяких выплат процентов или бонусов. Только фиксированный на период финансирования доход.

Но при этом вы ведёте учёт, сколько бы продавец получал, если бы вы платили ему небольшой оклад и дополнительно все бонусы и проценты от сделок.

Далее квартально вы проводите сверку, подсчитываете баланс: сколько продавец получил за отчётное время в реальности и сколько получил бы, имея небольшой оклад плюс все бонусы и проценты.

И если вторая сумма «виртуального» дохода по итогам его квартальных продаж больше, то вы платите разово бонус в виде разницы между виртуальным и реальным заработком.

Если же баланс отрицательный… Тут сложнее. Смотрите, насколько усидчиво и ответственно работает продавец. А именно, что он делает каждый день? Как общается с клиентами? Какие у него навыки коммуникаций?

Трудился хорошо – дайте квартал на исправление. Если же два квартала подряд баланс отрицательный, возможно, это неэффективный продавец. Кандидат на увольнение.

Если же сразу видите, что трудился плохо, – увольняйте.

Третий подход чуть сложнее остальных, но он тоже работает, и если в нём разобраться – он очень эффективен и привлекателен.

Глава 24. Почему бонусы могут демотивировать персонал

В предыдущей главе мы поговорили об уровнях доходов и величинах бонусов, а также о сроках заключения сделок.

Но не стоит упускать из виду ситуации, когда бонусная система может демотивировать персонал.

Начну с концептуальных вещей и общей логики процессов. Вопрос: с чего начинают изменения новые руководители, если им поручают руководство существующими коллективами?

Наиболее часто – с выяснения того, как устроена система компенсаций.

И далее с внесения в неё корректировок.

Просто этот пункт самый очевидный из тех, к которым новый руководитель может приложить свои личные усилия. Этот пункт – точка прямого, личного влияния руководителя. Почти все остальные требуют исполнителей. То есть на все остальные руководитель имеет не прямое, а опосредованное влияние, в отличие от изменений в системе компенсаций.

Так в чём смысл этих корректировок?

Каждый руководитель, отвечающий за результат, пытается создать систему, наиболее эффективно мотивирующую сотрудника достигать результата.

И поэтому наиболее распространенным подходом, который выбирают руководители, является подход, аналогичный предпринимательским принципам получения доходов.

Суть подхода: «Достиг результата? Получи процент от продаж».

Руководители, предпочитающие такой подход, иногда усердствуют так, что все отделы в компании, включая логистику, производство, послепродажный сервис, бухгалтерию и другие, получают бонусы как процент от продаж.

Ну и что в этом хорошего, если такой подход внедряется для всех? Вместо системы мотивации мы имеем систему демотивации.

Во-первых, демотивации для тех, кто никак на продажи не влияет. Им обещаны деньги, но они не представляют, что именно должны сделать, чтобы их получить.

Лозунг «хорошо работать» – лишь красивые слова, которые никак не увязаны с результатами коммуникаций продавцов с потенциальными клиентами.

Во-вторых, сильная демотивация самих продавцов.

Потому что все в компании начинают очень требовательно на них смотреть и так же излишне требовательно к ним относиться.

Я, например, руководитель отдела продаж, но каждый программист, бухгалтер или секретарь, кто по разу, а кто и по много раз в день, начинают задавать мне вопросы: «Как там у вас продажи?».

И очень быстро всё это переходит в постоянную критику, конфликтность и негатив – все же ждут своих бонусов! Получение которых не зависит от труда бэк-офисного персонала. Так зачем создавать такие системы мотивации?

Что же делать? И что работает эффективно?

Как я уже писал в начале главы, именно по вопросу финансовой мотивации, комбинаций зарплат и бонусов существует масса мнений, и у любого руководителя есть достаточный опыт в этих вопросах. Подавляющее большинство успешных практик – о мотивации продавцов. Перечислять все успешные практики я здесь не буду. А вот с мидл- и бэк-офисом сложнее. Поделюсь тем, что, на мой взгляд, может оказаться интересным для вознаграждения таких работников.