Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Возвращаясь к теме компенсации. Давайте, исходя из понимания, в чём именно заключается проблема, рассмотрим две концепции.

Вариант 1. Замыкать всё на продавца. Формат «Предприниматель – маркетплейс».

То есть весь процесс продажи контролирует продавец, причём на всех этапах. И тогда следует платить большой бонус как процент от продажи. И довести до сведения всех величину этого бонуса.

В таком случае продавец-работник будет по формату приближён к предпринимателю. Он должен будет из величины своего большого бонуса распределять частями бонусы всем вовлечённым в его процесс коммуникаций с покупателем. Схема непростая, но рабочая – мне доводилось встречать такую модель в Греции и на Ближнем Востоке. Только при любом раскладе освободите продавца от всех лишних коммуникаций после получения денег. Доставка и закрывающие документы уже не его работа.

Учтите, что при введении такой схемы можно столкнуться с сопротивлением продавцов и персонала. Ничего страшного. Если пройти этот типичный этап сопротивления изменениям, то вы получите развивающуюся культуру предпринимательства среди работников вашего бизнеса. Конкурентную и высокоэффективную. Скорее всего, это путь к созданию внутрикорпоративного маркетплейса услуг персонала, и он может быть очень привлекательным для тех, кто хочет работать и зарабатывать своим трудом.

Вариант 2. Целевые компенсации за каждый этап воронки продаж.

В этом случае потребуется усреднённая оценка трудозатрат и, самое главное, временных затрат всех вовлечённых отделов в процесс продажи. То есть нужен очень и очень глубокий предварительный аудит трат средств на каждый этап воронки продаж всеми вовлечёнными в процесс сотрудниками и отделами.

Ключевой момент – оценка затрат должна быть усреднённой. То есть по всем известным продажам.

В этом случае вы понимаете, кто, где и как тратит ресурсы.

И тогда, создавая схему компенсации, вы «сверху» делите возможную сумму поощрения пропорционально, согласно временным и финансовым затратам, между всеми вовлечёнными.

Разберём произвольный пример.

От общей суммы возможных бонусов, например 20 % от суммы продаж:

• продавцы получают 40 %, то есть 8 % от суммы продажи – как 40 % от 20 %;

• маркетологи – 20 %, то есть 4 % от продаж как 20 % от 20 %;

• проектные менеджеры – 20 % – тоже 4 %, как и выше;

• логисты – 5 %, то есть 1 % от суммы продаж (5 % от 20 %);

• сервис и обслуживание клиентов – 5 %, то есть 1 %, как и в примере выше;

• и ещё 10 % – произвольно распределяемая ежемесячно величина для поощрения особо отличившихся.

И эти величины пересматриваются ежеквартально на основе очередного аудита затрат ресурсов и устанавливаются приказом руководства на следующий квартал.

Как всегда, подчеркну: нет решений правильных или неправильных.

Есть лишь эффективные или неэффективные для каждой конкретной ситуации. Я только даю несколько практических идей, которые вы можете модифицировать или адаптировать под свои условия.

Глава 26. Маркетинг. Про лидогенерацию и вознаграждения

В предыдущих главах я достаточно подробно разобрал функционал маркетинга и отдела продаж: кто и за что отвечает в зависимости от того, насколько велика роль в бизнесе новых продуктов и какого типа ваш бизнес.

Будем считать, что ясность есть.

Однако теперь, раз мы перешли к вовлечённости различных отделов в процесс продаж, нам, видимо, требуется отдельно проговорить повседневную работу отдела маркетинга. В частности, нужно затронуть тему лидогенерации – функции, которую обычно выполняют сотрудники маркетинга в помощь продавцам.

Лидогенерация – это популярный термин в сегодняшнем бизнесе. Раньше более популярным было выражение «поиск клиентов».

Оба термина обозначают одно и то же. Это процесс, в результате которого из множества потенциальных клиентов, присутствующих на рынке, выбираются те, кто проявляет или может проявить интерес к нашим продуктам.

Лиды тем качественнее, чем чётче определён персональный профиль потенциального клиента и чем лучше контакт ему соответствует.

Этот персональный профиль имеет набор характеристик. Иногда они минимальны и просты, а в других случаях выглядят очень подробными. Но все эти подробности бывает очень непросто определять у потенциальных клиентов.

Ещё 20–30 лет назад ответственным за процесс поиска клиентов (лидогенерацию в современных условиях) наиболее часто был сам продавец.

Он занимался либо «тёплым» поиском – сначала продавая продукты тем, кого ему могли посоветовать знакомые или бизнес-контакты, либо «холодным» – подбирая возможных клиентов на выставках или путём поиска по различным базам и справочникам.

Так как именно этап поиска клиентов самый сложный для продавцов, любой из них изыскивает возможности избежать это делать самому.

В идеале продавцы пытаются найти кого-то (или что-то), кто/что возьмёт поиск потенциальных клиентов на себя. Поскольку такие запросы встречаются практически у всех продавцов, компании именно здесь стали применять современные технологии.