Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

После шести месяцев работы у любого новичка появляется чувство, что он профессионал на своём рабочем месте. Это и ощущение крыльев за спиной, и представление, что «я всё знаю и во всём разбираюсь на своём рабочем месте».

К этому времени он выходит на более или менее стабильные показатели в работе.

Вот следствие этого закона, важное для планирования.

Эффективность, а особенно продуктивность[1] новичка, которую он демонстрирует после первых шести месяцев работы, далее будут оставаться практически неизменными. В какой-то из последующих месяцев продуктивность будет чуть выше, в какой-то – ниже, но в среднем она будет оставаться постоянной.

Расскажу историю из практики.

Как я уже писал, во времена корпоративной практики мне пришлось отвечать за развитие продаж в 30 странах Ближнего Востока, Европы и Африки. Народ везде разный, культура коммуникаций и бизнеса тоже разная.

Головная компания вела операции уже несколько десятков лет, и в один момент новые руководители, которые пришли как раз во время моей работы, поставили задачу – повысить продажи в каждой отдельной стране.

Картина типична для многих читающих.

Практически каждый новый босс заявляет: «Мы хотим, чтобы с этого момента и в течение следующего периода было продано больше, чем продаётся сейчас, на столько-то процентов. Или во столько-то раз».

Я называю это термином «хотелки». А как иначе? Присутствует же «мы хотим», «акционеры хотят», «менеджмент хочет» – все чего-то хотят. Всё это и есть хотелки. И если они основаны на всестороннем анализе ситуации, то использовать этот термин не особенно-то и уместно. А вот когда анализа, фактологии и достаточного объёма коммуникаций со всеми будущими воплотителями этих желаний минимум или нет вообще, тогда все эти пожелания и стоит называть «хотелками».

Типичный диалог коммерческого и генерального директоров.

Коммерческий директор:

– Ну хорошо. Мне понятны пожелания и планы. А как вам видится, кто конкретно и за что будет отвечать и как будут реализовываться эти пожелания и амбициозные планы?

Генеральный директор:

– Ну вот вы руководитель продаж, вы и разбирайтесь, планируйте и реализовывайте!

Коммерческий директор:

– Понятно. Тем не менее как вы представляете, кто именно и что будет делать? Всё как раньше или что-то по-другому?

Генеральный директор:

– Отстаньте от меня со своими вопросами. (Часто звучит менее цензурно.) У вас же полно продавцов, вы все опытные, вот и разбирайтесь, что и как делать…

Так или не так, но диалоги в таких ситуациях складываются примерно по такому сценарию. И что же делать?

Ответ: искать варианты. Но для этого надо собрать всю текущую информацию и иметь представление, где мы сейчас, чем вооружены и как воюем. Разведка, одним словом, должна выдать нам объективную картинку текущего момента.

В моём случае, чтобы иметь такую картинку, я запросил у местного менеджмента статистику по семи ключевым странам, где планировалось пилотировать проект активизации продаж. Меня интересовало следующее.

1. Общее количество всех продавцов, работающих больше месяца и не дольше 60 месяцев (пять лет). По каждой стране – персональный список с указанием сроков работы.

2. По каждому продавцу – ежемесячные результаты за весь период его работы. Причём меня интересовала продуктивность, выраженная не в суммах продаж (деньгах), а в количестве ежемесячно заключаемых контрактов на каждого продавца в течение всех месяцев работы (до пяти лет).

Получив эту статистику, которую мне собирали неделю, я стал анализировать на квартальных периодах среднюю ежемесячную продуктивность.

Понятно как?

Если непонятно, то объясняю: я брал квартал, далее суммировал все продажи за квартал (в штуках – количестве подписанных контрактов) и делил полученное число у каждого продавца на три, где три – количество месяцев в квартале.

Подсчитывать именно так меня вынуждала реальность, которая говорит, что каждый месяц у каждого продавца количество продаж разное. И чтобы получить усреднённую, а точнее, выровненную и адекватную для понимания статистику, мне потребовалось считать месячную продуктивность на квартальных отрезках времени.

Итак, среднемесячная продуктивность квартал за кварталом работы продавцов.

В моём случае количество продавцов под наблюдением в семи странах – 1146.

• Группа 1 – середнячки: 74 % продавцов, проработавших в компании более шести месяцев, в дальнейшем, в течение следующих 1–2 лет работы имели плоскую продуктивность.

Продуктивность не росла и не падала. Не больше и не меньше показанного в третьем квартале их работы в компании.

Конечно, в каждом оцениваемом квартале были месяцы, где были 1–2 продажи, и месяцы, где 3–5. То вверх, то вниз.

Но усреднённо это была одна и та же цифра. Около 2,5 продаж в месяц на одного продавца.

• Группа 2 – негативные: 21 % продавцов показали нисходящие тренды и последующий уход. То есть их среднемесячная продуктивность стала постоянно снижаться после третьего квартала работы.

И кто-то раньше, а кто-то позже ушёл из компании или был уволен.