Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Компании, а точнее, руководители, пытаются взять на себя функции справедливого перераспределения вознаграждения. Либо регламентируя правила – и тогда каждый знает, сколько он в итоге сможет получить. Либо декларируя принципы – и тогда выплаты производятся гибко в каждом случае.

Я называю такой подход распределением «сверху».

Если говорить про отдел маркетинга, то чаще всего бонусы в виде процента от объёмов продаж платятся его специалистам наравне с продавцами. Могут различаться только пропорции – где-то они одинаковые, а где-то процент, выплачиваемый маркетингу, существенно ниже.

Сделать «сверху» такую систему максимально справедливой и удовлетворяющей всех участников очень сложно. Всегда найдутся те сотрудники, кто будет считать свой вклад в продажу значимым, но недооценённым.

Тем не менее такой подход популярен, потому что компаниям его проще администрировать.

Расскажу про одну из таких систем, применяемых в отделе маркетинга. Она из категории лучших практик и относится к разряду удачных. На мой взгляд, описанная ниже система была удачно сбалансирована.

В отделе маркетинга работало всего 16 человек.

Он занимался и лидогенерацией, и разрабатывал новые продукты, и имел в своём составе группу продавцов, которые тестировали продукты и продажи. Тестировщики, кстати, отвечали ещё и за обучение специалистов из отдела продаж при внедрении новых продуктов.

Вознаграждение работников отдела маркетинга, помимо зарплат, состояло из переменной составляющей, которая на квартальной основе выплачивалась из специального фонда поощрений маркетинга.

Сумма, накапливаемая в фонде, складывалась из двух частей.

Первая часть – фиксированная сумма, которая заранее оговаривалась на годовой отчётный период. Она могла уменьшаться или увеличиваться на квартальной основе в зависимости от того, как работу отдела маркетинга оценивал генеральный директор.

Вторая часть была переменной и вычислялась как процент от объёма продаж. Процент был совсем небольшой, так как отдел маркетинга только косвенно влиял на продажи – в виде генерации лидов.

В конце каждого квартала накопленная в фонде сумма распределялась следующим образом.

1. 50 % распределялось в равных долях между всеми сотрудниками отдела маркетинга.

2. Другие 50 % распределял произвольно руководитель отдела маркетинга, по собственному усмотрению и по собственным критериям.

Таким образом у руководителя всегда была возможность кого-то выделить и дополнительно поощрить за эффективную работу.

Такой подход также давал руководителю возможность использовать денежное стимулирование в тех случаях, когда требовалось дополнительное напряжение или дополнительные временные затраты от сотрудников отдела маркетинга.

Важно также и то, что фонд вознаграждения отдела маркетинга никак не пересекался с фондом отдела продаж, однако он как инструмент мотивации влиял на общую эффективную работу и общий результат.

Позже генеральный директор пытался использовать такой же подход и для других отделов, но они, в отличие от маркетинга, не были вовлечены в продажи, и процент от продаж для их поощрения применять было проблематично. Наиболее удачно эта схема сработала именно для отдела маркетинга.

Глава 27. Развитие людей. Критический период новичка – от 2 до 6 месяцев

А вам приходилось задумываться, что и в какой момент происходит с любым человеком, который начинает работать на новом месте?

Нет?

А ведь есть общие закономерности, типичные для любой работы, где человеку требуется применять свои коммуникативные навыки.

Давайте я сразу сформулирую закон-постулат, а потом приведу пояснения.

Важный закон: на любом рабочем месте любой новичок, который выходит на работу и начинает выполнять какую-то рабочую функцию, первые 1–2 месяца занят не столько работой, сколько пониманием внутренней политики.

То есть приоритетной в этот период является адаптация к новой коммуникационной среде.

Каждый новичок пытается в этот период понять следующее.

1. Кто есть кто в новом коллективе – реальные и скрытые авторитеты, официальные боссы и лидеры общественного мнения. Кого слушают формально, а кого неформально. С кем нужно иметь хорошие отношения, а кого можно игнорировать.

2. Риски и опасности – с кем и о чём можно говорить, что можно, а что рискованно обсуждать. Что нужно выполнять, а что можно и подзатягивать.

3. Персональные качества непосредственного босса и босса своего босса – разбираясь в личностях боссов, новичок пытается понять рабочую культуру компании и адаптировать свои коммуникации к ней.

Составив в течение первых двух месяцев представление обо всех тонкостях общения и адаптировавшись к новой бизнес-культуре, далее, между вторым и шестым месяцами работы, новичок начинает осваивать новые навыки или адаптировать имеющиеся под задачи компании.

Это самый критический период в развитии любых новичков. Серьёзное развитие и коррекции навыков возможны только в этот период.