Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

1. Сколько у меня в текущем подразделении сбыта уровней управления? (Чаще всего 3–4 уровня. Босс, далее менеджеры продавцов и продавцы.)

2. Сколько всего сотрудников работает на каждом уровне и сколько из них вовлечены непосредственно в продажи, а сколько выполняют вспомогательные функции?

Для облегчения задачи определения модуля продаж я уже приводил описание франчайзинговой модели ресторанов «Макдональдс».

Франчайзинговые точки общепита или дилерские центры по продаже автомобилей – всё это типичные примеры модулей продаж. Ну или модулей масштабирования, если есть ещё сервис, как в случае бизнесов, аналогичных бизнесу автодилеров.

Модуль продаж, как я указал выше, почти всегда трёхуровневая управленческая иерархия. Вспоминайте предыдущие главы, где мы разобрали, как выглядят уровни управления в «Макдональдс». А также ещё раз посмотрите картинки, которые приложены к описанию директ-групп у руководителей отдела продаж в главе 19.

Все уровни и персонал, прорисованные там, и есть модуль продаж.

Вот эту структуру и надо строить в процессе масштабирования.

Чувствуете разницу в определении целей?

Одно дело – сказать ответственному за масштабирование, что надо продавать, выполняя план. В этом случае он будет сфокусирован либо на том, как активизировать продавцов, либо на том, как найти того, кто будет продавать, либо на том, как продать самому самым платёжеспособным клиентам.

Если же обсудить с ним картинку модуля продаж и поставить задачу построить такую структуру с определёнными параметрами в зафиксированный срок, то его действия будут сконцентрированы на поиске людей и их развитии. И неважно, будут они сотрудниками или партнёрами-дистрибьюторами.

Приведу один интересный пример из практики, когда были небольшие сложности с определением модуля продаж.

Однажды мне довелось обсуждать с якутскими бизнесменами модульный подход к масштабированию. Владелец крупной сибирской сети, занимающейся развитием магазинов очков и оптики, спросил меня, а что в его случае является модулем, если у него почти все точки продаж, располагающиеся в торговых центрах, совсем небольшие. В них работает 2–3, максимум 6 человек, и все они не его сотрудники, а свободные предприниматели. Да, конечно, среди них есть один ответственный менеджер, который организует работу точки, а остальные скорее просто продавцы. Сколько тогда у него уровней? Один? Или два?

– Подождите-подождите. А кто отвечает за поиск таких потенциальных точек, подбор людей, выбор ответственного менеджера и как происходит контроль за работой таких точек?

– Хм. Ну да. У меня есть региональные менеджеры – мои сотрудники. Они постоянно в разъездах, им нужно перемещаться по городам, знакомиться, искать местные кадры и возможности для открытия точек. И у каждого должно быть не менее десяти точек в подчинении.

– Ну вот видите. Это и есть третий элемент ваших модулей. Причём без этого элемента не будет точек на местах. То есть в вашем случае трёхуровневый модуль строится так.

1. Первый уровень модуля – один региональный менеджер.

2. Второй уровень – десять ответственных менеджеров (предпринимателей).

3. Третий уровень – не менее 30 человек – кассиров-консультантов, работающих на предпринимателей.

Значит, общее количество работников в модуле – не менее 31. Более того, каждый модуль что в вашем случае, что в любом другом имеет норму выработки. Вы ведёте учёт, статистику, поэтому знаете наверняка свои цифры. И говоря о масштабировании, мы будем обсуждать технологию горизонтального «размножения» именно таких модулей.

– Отлично. Теперь всё встало на свои места!

Повторюсь, масштабироваться должен модуль как инфраструктура бизнеса, состоящая из людей, которые выполняют внутри модуля разные функции.

Кстати, важный момент.

Если мы определились с устройством модуля продаж, то нам нужен и тот, кто будет отвечать за развитие модулей. Это же отдельная функция. И, соответственно, должен быть отдельный специалист, который занимается этим и несёт ответственность за результаты.

Это действительно так.

За развитие модуля должны отвечать отдельные менеджеры. Назовите их менеджерами по развитию.

Они должны хорошо разбираться в продажах и знать работу на всех уровнях управленческой иерархии в дистрибуции. И что делают продавцы, и что делают их менеджеры, и в чём заключается специфика работы руководителей или коммерческих директоров. То есть это серьёзная и высокая должность.

И задача, стоящая перед ними, – развитие по специальной технологии ступенчатого роста. Например, запуск минимум одного – первого – модуля в год, состоящего из собственных новых сотрудников. Ну или 3–4 модулей, состоящих из партнёров, но устроенных стандартным образом. Здесь уточнять не буду – смотрите сами по своим условиям.

Технологию ступенчатого роста по запуску модулей мы разберём отдельно, но использование этой технологии для растущих компаний я бы сравнил с работой фабрики-инкубатора. Места, где готовятся и развиваются специалисты, которые позднее смогут самостоятельно и удалённо вести бизнес компании.

Подведу итог.