Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

• Группа 3 – позитивные: лишь 5 % продемонстрировали рост. Причём достаточно постоянный – от квартала к кварталу их среднемесячная продуктивность росла.

Они получали и развивали новые навыки, а их мотивация к достижению высоких результатов реализовывалась в активную работу с растущими результатами.

Все эти закономерности я наблюдал только начиная с третьего квартала работы каждого продавца.

Если же брать первый и второй кварталы, то все результаты в это время не отличались стабильностью. Везде и у всех результаты были нестабильные.

И отсюда следуют четыре интересных вывода.

1. Критическим периодом в развитии навыков являются первый и второй кварталы работы новичков в продажах. Только в этот период возможно добиться успеха в развитии навыков и закреплении рабочих привычек.

2. Начиная с третьего квартала работы не имеет смысла ожидать от продавца серьёзного и постоянного роста. Если он и покажет какой-то рост, то в 95 % это будет временно, а потом он вернётся к своим привычным результатам.

3. Начиная с третьего квартала работы (6–9 месяцев) любой работник «затачивается» на выполнение определённой функции.

И в дальнейшем, если не менять функционал, он становится специалистом именно в рамках этого функционала – на этом месте работы и на этом уровне корпоративной иерархии, и его сложно будет продвигать выше.

Если нужно продвигать кого-то, то именно второе полугодие работы (промежуток между шестым и девятым месяцем) – самое лучшее время для продвижения на более высокие позиции работников, считающихся перспективными.

4. И самое важное!

Если ставятся серьёзные планы роста в коллективе, который проработал более 6–9 месяцев в существующем составе, то постоянный рост продаж в целом всей компании будет возможен только за счёт увеличения количества новых продавцов.

Вспоминайте ранее упомянутый закон фермера – про корову и 100 литров молока.

Увеличение количества продаж за счёт увеличения продуктивности неизменного количества продавцов возможно лишь ненадолго, и далее всё вернётся на прежний уровень.

Глава 28. Модуль продаж как единица масштабирования бизнеса

В современном мире стартапов (да и корпоративного бизнеса) часто звучит слово «масштабирование».

Я уже упоминал выше, что все очень по-разному определяют, что именно это слово обозначает. Наиболее часто встречаются формулировки, описывающие три характеристики будущего:

• когда – временную составляющую,

• где – географическую локацию бизнеса

• и сколько – объёмы продаж.

Например: мы хотим через три года развить бизнес в 20 странах Европы и Азии и добиться оборота в миллиард.

Но это описание не масштабирования, а его промежуточного результата. Описание отвечает на вопрос – каковы цели бизнеса, но на вопрос – как именно планируется масштабироваться и что конкретно делать – ответа нет.

Если в начальной точке, там, где стартовал бизнес, и сегодня работает небольшая команда, у которой всё получается, то для того, чтобы получалось в других местах, нужно копирование того, что уже сделано и работает.

Копирование успешного и есть масштабирование.

Для этого мы должны очень чётко определить, что именно копируется и как копируемое будет строиться в новых местах.

«Что копируется» – это инфраструктурная иерархия и набор действий персонала, приводящих к результату.

«Как будет строиться» – набор алгоритмов и последовательностей действий.

Есть ли у вас эти две составляющие для масштабирования? Ещё раз:

1) инфраструктурная иерархия управления – я называю это модулем продаж;

2) алгоритм построения этой иерархии – технология развития модуля.

Почему я называю инфраструктурную иерархию управления модулем продаж?

Потому, что у вас всегда будет два варианта географической экспансии.

Вариант 1. Производство или бэк-офис – централизованно. Региональные офисы занимаются только продажами и частично логистикой поставок. Это более дешёвый и более простой в управлении вариант. Из рисков – местные операции будут зависимы от централизованного производства. Любые задержки в логистике будут оборачиваться проблемами.

Вариант 2. И производство, и продажи локализуются. То есть на каждой территории создаётся полная копия производства замкнутого цикла, где услуга или товар и производятся, и продаются. Это более дорогой и сложный для реализации вариант, но отсутствуют риски зависимости от централизованных поставок. Плюс есть возможность гибче подстраиваться под специфику регионального спроса.

Чаще всего компании идут по варианту 1, и только при очень серьёзных объёмах и расширении бизнеса выбирается вариант 2.

А раз так, то в случае первичной экспансии требуется масштабировать инфраструктуру продаж. И это в первую очередь не продукт, а иерархия коммуникаций людей, которые выполняют те или иные функции. Эту конструкцию я и предлагаю называть модулем продаж.

Что же такой модуль продаж мог из себя представлять у вас? Для этого нужно ответить себе на следующие вопросы.