Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

При наличии определения, что такое модуль, из кого он состоит, и при наличии технологии строительства модуля задачи, стоящие перед менеджерами по развитию, сразу становятся очень понятными, действия – алгоритмичными, а развитие бизнеса в целом оказывается более прогнозируемым.

Глава 29. Понимание персоналом планов и целей масштабирования

Как только мы определились с устройством и составом модуля продаж, для нас становится более простым вопрос долгосрочного планирования.

А именно становится возможным детализировать картину будущего: как конкретно мы будем выглядеть через 3–5 лет. Мы поймём, сколько людей у нас будет работать, сколько из них будут заняты продажами, а сколько будет занято в бэк-офисе на вспомогательных функциях.

Если мы знаем, что модуль состоит из 12 работников и даёт NN объём продаж, а нам надо сделать пять модулей, то вот вам и привязка к количеству персонала и общим объёмам сбыта.

Что ещё важно в вопросе прояснения долгосрочных планов?

На руках должна быть статистика по продажам. А именно два ключевых параметра планирования.

1. Средняя продуктивность (Average Productivity, AVP) – это количество подписываемых в месяц сделок/контрактов (продаж) на одного усреднённого продавца.

Подчеркну: не объём выручки, а именно количество продаж в штуках, в единицах сделок/контрактов на одного усреднённого продавца.

Для этого достаточно взять общее количество заключённых сделок/контрактов за последние шесть месяцев, разделить их на этот срок и разделить ещё на общее количество продавцов, которые у вас работают.

Это и будет AVP – среднемесячная продуктивность одного продавца.

2. Средняя выручка на одну сделку (Average Revenue, AVR) – показывает усреднённо, сколько денег получает компания, заключая одну любую сделку. Подсчитать также просто. Алгоритм похожий.

Берёте тот же шестимесячный период. Смотрите на общую суммарную выручку по всем сделкам.

Далее эту суммарную выручку делите на шесть месяцев и потом на общее количество заключённых сделок.

Теперь, имея эти цифры, нужно ещё раз посмотреть на планы по выручке, которые хотелось бы реализовать через какой-то срок. Например, три или пять лет.

Допустим, вы запланировали 100 миллионов или 1 миллиард или гораздо более амбициозные суммы в той или иной валюте. Давайте назовём это суммой плана.

Теперь, чтобы понять, какое количество персонала понадобится в будущем, надо сделать ещё три шага.

Шаг 1. Разделите сумму плана на AVR (среднюю выручку) и вы получите общее количество контрактов, которые нужно заключить, чтобы этот план был реализован.

Шаг 2. Теперь цифру общего количества контрактов надо разделить на 12, и тогда мы получим целевой показатель – сколько в среднем должно заключаться контрактов ежемесячно, чтобы можно было достичь годовой цели.

Шаг 3. Теперь посчитаем, сколько продавцов должно быть для выполнения наших планов. Для этого берём цифру плана по ежемесячно заключаемым контрактам, которую мы получили на предыдущем шаге, и делим её на AVP (среднюю продуктивность).

В итоге у нас получается общее количество продавцов – столько должно работать в компании для выполнения тех задач, которые мы себе запланировали на будущее через 3–5 лет.

Далее, если мы знаем, из скольких продавцов состоит один модуль, мы можем получить точную цель по строительству модулей. Это может быть 5–10, а то и 50–100 модулей.

Также, зная количество персонала внутри модуля и имея ясность в величинах AVP и AVR, вы можете более или менее точно прогнозировать свои ожидания от работы одного модуля – какую годовую выручку он должен приносить.

И тогда становится легче планировать региональную экспансию. Получив все эти цифры, вы можете определиться, где у вас будет центр развития, сколько всего будет территорий или регионов, сколько людей будет вовлечено в запуск и развитие модулей, как будут сопровождаться продажи, как будут функционировать смежные отделы для продвижения продукции – реклама на местных рынках, лидогенерация в местных сетях, работа с выставками и т. д.

Все эти вопросы станут теперь не просто абстрактными, а привязанными к человеческой инфраструктуре, которую вам надо построить для достижения заявленных целей.

И ещё два дополнения, чтобы закрыть эту тему. Про дилеров.

Если вы работаете через дилеров, то хорошая практика – помощь дилерам в виде создания центра обучения.

Всё то, что мы обсудили в этой главе, имеет смысл обсудить и с дилерами.

Нужно научить их точно таким же подходам к планированию.

Во-первых, они будут вам благодарны. Подавляющее большинство начинающих дилеров разбираются только в технических вопросах о продукции, в плане технологий развития их никто ничему не учил.

Во-вторых, взяв под контроль (через обучение) процесс планирования бизнеса дилеров, вы сделаете более достоверными свои прогнозы.

Поговорим про количество персонала в целом, во всей компании.