Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Если у вас есть сегодняшнее представление о том, какое количество сотрудников вовлечено в непосредственное обслуживание потребностей продавцов в процессе продаж, вы можете спрогнозировать и общее количество такого персонала всех отделах и подразделениях.

И если вы увидите, что это количество вспомогательных для продаж сотрудников избыточно по отношению к количеству продавцов, то у вас возникнет план, что именно цифровизировать или модернизировать для повышения производительности труда персонала.

С учётом этого и стройте планы по масштабированию.

И тогда, если использовать подходы, описанные выше, каждое подразделение, как и вся компания, начнёт развиваться с чётким пониманием, что именно мы строим, что в какой момент должно происходить и чего именно мы должны достичь.

Кстати, применяя такие подходы в прогнозировании и имея столь аргументированные планы, легче искать инвестиции. Что внутри корпораций, что на внешнем периметре. Все планы опираются на реальность и факты сегодняшнего дня. Для менеджмента, защищающего планы, это очень сильные позиции.

Глава 30. Масштабирование. Технология ступенчатого роста

Итак, с модулем продаж и целеполаганием определились. Ответили на первый вопрос – что масштабируем, попутно поговорив о целях.

Теперь подробнее обсудим вопрос, как масштабируем.

В этой главе я опишу один из возможных подходов. Точнее, это технология, в силу специфики которой я называю её технологией ступенчатого роста.

Не стоит воспринимать её как единственно возможную. Вовсе нет. Но описание этой технологии даст вам возможность продумать аспект единообразного и технологичного подхода к вопросам региональной экспансии и масштабирования.

Технология ступенчатого роста. Когда речь заходит про рост какого-либо проекта или бизнеса, в голове у людей возникают очень разные картинки – определения слова «рост».

Спросите успешного предпринимателя – а как был построен его бизнес или проект? С большой долей вероятности вы услышите интересную, а порой и захватывающую историю, зачастую про работу в гараже, про лишения и трудности, про непризнание в начале, а потом – внезапное событие, общение с влиятельным инвестором, попадание в поле зрения большой компании или что-то подобное, что всё и изменило.

При всём уважении к личному успеху предпринимателей эти истории при всей уникальности каждого случая часто похожи друг на друга.

Вопрос: дают ли эти истории представление о технологии строительства большой компании?

Не совсем.

Они скорее описывают очень и очень общими словами принципы рождения и начальной раскрутки частных бизнесов.

В самом деле. Сначала в муках или случайностях рождается идея продукта. Либо в одной голове, либо в коллективе друзей или единомышленников.

Потом из идеи при общих усилиях начинает появляться и сам продукт.

Потом должны быть найдены интересанты – те, кто готов проинвестировать ресурсы. Причём успех придёт, если ресурсы будут не только в виде денег, но и в виде интеллектуальной поддержки. Для успеха должны появиться те, кто подскажет, как поступать, что делать, как справляться с вызовами каждого этапа развития. И тогда, по прошествии этих этапов, начинает возникать более или менее заметный бизнес. Появляются сотрудники, и начинают расти обороты.

Является ли это описание технологией развития бизнеса? Думаю, ответ очевиден.

Это технология рождения бизнеса. Но не его стабильного развития и масштабирования.

Для того чтобы возникла системная технология роста, которая превратила бы процесс развития в фабрику по производству модулей продаж, должна быть ясность в следующих основных вопросах, помимо описания модуля продаж.

1. Сроки и этапы строительства модулей продаж.

Рекомендация установить срок развития модуля – 12 месяцев. И такой срок устанавливается не только потому, что все бюджеты и планирование тоже годовые, но и потому, что нам нужно построить внутри модуля три уровня управления. На каждый уровень мы будем тратить 4 месяца. (Подробности – ниже.)

2. Система набора и отбора кандидатов.

Должна быть отработана технология постоянного набора и отбора кандидатов, которые будут выполнять функции каждого из трёх уровней внутри модуля.

Описание групповых интервью-тестов, используемых для подбора персонала, вы уже встречали раньше в этой книге. Особенностью этих интервью-тестов будет быстрое определение реальных навыков кандидатов, требуемых для управления развитием людей.

3. Система компенсации в привязке к системе KPI новичков должна иметь разные требования к каждому месяцу работы в течение первых 4–6 месяцев.

Продавцы и руководители учатся эффективно выполнять работу, и если цикл сделки растянут, то для каждого месяца у новичка должны быть требования, соответствующие циклу сделки. Например:

• первый месяц – это количество совершаемых контактов или презентаций;

• второй месяц – количество заполненных и предоплаченных заявок;

• с третьего месяца можно установить требование по количеству продаж в месяц;