Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

• ну и в развитие месяца с четвёртого-пятого вводим дополнительные требования, помимо количества, ещё и к объёму сделок (выручке).

Конечно, описанное не догма. Если новички опытны, то требования можно устанавливать и для более ранних этапов – смотрите сами. Всё в описанном примере можно менять и подстраивать под себя. Мне важно показать принцип.

4. Система обучения для каждой позиции.

Особенностью системы обучения должно быть деление на несколько фаз. В начальной фазе (первые пару недель) много теории в виде лекций и ежедневных занятий в аудитории.

Затем добавляем ежедневный практикум под руководством наставников – менеджеров или руководителей по развитию.

И в финале самостоятельная работа, но с еженедельными контрольными аттестациями практических навыков.

Такой же принцип нужно заложить в систему обучения руководителей, которым предстоит нанимать и развивать продавцов и низовой персонал, а также контролировать их работу. Системы обучения руководителей в существующих компаниях очень часто, кстати, вообще нет…

Теперь перейдём к принципам, на которых основана технология ступенчатого роста.

• Первый принцип говорит нам о том, что человек, выполняющий одну функцию, наиболее гибок в развитии в период от 2 до 6 месяцев, а после шестого месяца своей работы в пределах одной функции он начинает всё больше и больше адаптироваться именно к ней и постепенно теряет гибкость и восприимчивость к развитию других навыков, требуемых для выполнения других функций.

• В модуле продаж есть три уровня управления и три соответствующие им рабочие роли. Роль продавца, роль менеджера – руководителя продавцов и роль директора, который руководит бизнесом всего модуля. То есть развивать нужно последовательно три различных набора навыков.

• Для развития руководителей с нуля надо дать им возможность поработать короткий промежуток времени в каждой из ролей, которыми им позже предстоит руководить. Только так они смогут понимать специфику функционирования каждого уровня.

• Развивать будущих руководителей лучше в группе, а не каждого поодиночке. Это даёт возможность выбрать на конкурентной основе наиболее эффективных.

• Вся группа обучающихся должна переключаться на новую роль одномоментно по окончании срока, выделенного на работу в предыдущей роли. Далее начинается работа в новой роли вне зависимости от результатов предыдущей работы.

Приоритет отдаётся пониманию будущими руководителями функционала, специфичного для каждой роли, а не достижению максимальной персональной эффективности за короткий промежуток времени.

Принципы несложные. Теперь поговорим о том, как это выглядит на практике.

В самом начале мы должны набрать группу будущих руководителей на 12-месячную программу развития, итогом которой станет развитие и выделение в самостоятельную бизнес-единицу как минимум одного модуля продаж, где будет три уровня работников во главе с одним руководителем по продажам.

Обратите внимание: мы набираем персонал на программу развития. И именно программу развития мы продвигаем в виде объявлений для привлечения внимания кандидатов.

Если будете действовать как обычно, набирая на работу, не факт, что отзовутся хорошие кандидаты.

Набранная первая группа будет называться генерация 1. Обычно это 4–8 человек. И первые четыре месяца они будут работать обычными продавцами.

Затем всю группу мы аттестуем и переключим на другую роль, другой функционал – менеджеров групп продавцов.

В течение следующих четырёх месяцев генерация 1 должна будет набрать и развить несколько уже своих продавцов. Они будут составлять генерацию 2. И если у каждого представителя генерации 1 появится по 2–4 продавца, то на этом этапе возникнет коллектив от 10 до 30 человек (зависит от вашего бизнеса).

А через четыре месяца уже разросшийся коллектив пройдёт ещё одну аттестацию, где будут уже отобраны лучшие – те, кому действительно можно поручить развитие бизнес-подразделений компании, и мы вступим в финальную фазу.

Лучшие члены генерации 1 становятся пробными руководителями отдела продаж. Скорее всего, здесь из тех, кто начинал, будут выбраны 1–3 человека. Остальные войдут в генерацию 2.

Вся генерация 2 становится менеджерами групп, и в течение следующих четырёх месяцев они развивают уже генерацию 3 – реальных продавцов, которым и в будущем предстоит выполнять только этот функционал.

В третьей фазе включается жёсткая селекция. Убираются все неуспешные на всех позициях.

Это сбережёт ваши расходы и сделает модуль максимально эффективным.

Как ни странно, элемент перехода от роли к роли – очень типичная технология, с которой на личном опыте сталкивались очень многие из нас, когда учились в институтах и университетах.

Приведу пример.