Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

То есть персонал, который в ней работает, адаптирован к тем условиям, функциям, коммуникациям, логистике информации и заведённым порядкам, которые есть на данный момент.

«Адаптирован» означает, что все шестерёнки притёрты друг к другу, все работники-винтики в зоне комфорта. И никак иначе. Все или почти все, кого что-то не устраивало или кто никак не мог встроиться, уже ушли либо были уволены.

Есть, конечно, несколько работающих, которые вечно недовольны чем-то, но раз они работают и работают эффективно и тем более никуда не уходят, это означает, что плюсов для себя они видят в этой работе больше, чем минусов. И это значит, что они, как и остальные винтики, функционируют внутри мегамашины.

И вот внутрь этой мегамашины должен быть внедрён новый элемент, новая шестерёнка, никак пока не соответствующая работе мегамашины, от которой требуется новый алгоритм функционирования.

Эта шестерёнка – ваша идея нового проекта и люди, которые будут её воплощать. А раз идея новая, она неизбежно будет влиять на алгоритмы коммуникаций и действия работников – винтики ныне работающей системы.

И тогда у мегамашины будет только один возможный вариант реагирования, дабы всё сохранить в прежнем, комфортном статусе, – отторгнуть нововведения.

И мегамашины в 85–90 % случаев нововведения отторгают! Так или иначе всё возвращается на круги своя.

Отсюда следует важный вывод.

Разрабатывая любое нововведение или внедряя новый проект, в существующем бизнесе нужно предусмотреть не только описание самого проекта со всеми параметрами, но и продуманный и детализированный план внедрения.

Как я уже указывал выше, оптимальный сценарий – развивать всё обособленно.

Всё – это значит любой функционал, начиная с фронт-офиса и заканчивая бэк-офисом, должны выполнять новые работники, в идеале находящиеся в отдельном, обособленном офисе.

Очень типичная практика (и почти всегда неудачная) – на начальном этапе передавать реализацию нового, пусть и частичного функционала имеющимся опытным работникам, занятым в других процессах.

Например, в отделе маркетинга создают группу тестирования гипотез. И для тестирования нужны 2–3 продавца, которые будут пробовать продавать новые продукты, придуманные отделом маркетинга.

И отдел маркетинга предлагает генеральному директору: пусть эти 2–3 продавца из отдела продаж совмещают продажи имеющихся продуктов и тестируют наши гипотезы.

Генеральный одобряет. И что происходит в итоге? Продавцы начинают что-то делать. Если у них не получается, то маркетинг недоволен – надо больше концентрироваться на нашей идее. Лучше продавать. А продавцы в ответ тоже недовольны, так как это тестирование съедает время и они не могут заниматься привычными продажами существующих продуктов, из-за чего недополучают бонусы.

Компромиссы не работают.

Сами знаете, что универсальные решения всегда проигрывают решениям специализированным.

Обращаю внимание, что я привёл в пример конкретную ситуацию, где в самом начале принято решение создать подразделение тестирования. Не разово попробовать, а именно внедрить новый функциональный элемент – новое подразделение.

Иначе говоря, если предполагается регулярное тестирование и создаётся подразделение – возьмите новых людей. Вот основной посыл.

Теперь вернёмся к фазам внедрения изменений.

Итак, появился новый функциональный элемент в мегамашине.

«Появился» означает, что вы сделали объявление, рассказали и показали, что хотите сделать, поделились планами и взглядами, как всё это будет внедряться и работать.

Этап 1. Скрытое несогласие

Вас выслушают. Выслушают внимательно. Скорее всего, одобрительно покивают головой. А после вашей презентации, разойдясь по рабочим местам, каждый задаст себе вопрос: зачем всё это? Зачем опять что-то вводят? Чего от нас хотят? Что нам делать? Как бы остаться в стороне, чтоб не трогали… Набор «молчаливых» вопросов примерно такой. «Молчаливых» – потому что широкого обсуждения и выражения скепсиса на этом этапе сразу после презентации, как правило, нет. Ну объявили и объявили. Если что, потом пояснят. А то, может, решат и не делать. Посмотрим.

Работник, позадавав сам себе эти вопросы или перекинувшись с коллегами парой комментариев, возвращается к своей работе.

Но вы полны настойчивости и энтузиазма. И внедрения начинаются.

Этап 2. Явное неприятие

Ваша настойчивость во внедрении на этом этапе вызывает у персонала дискуссии. Люди озвучивают те вопросы, которые раньше задавали себе в молчаливом формате.

Сначала на кухне, потом в курилке, затем в общих чатах появляется всё больше скепсиса. Звучит всё это примерно так:

– А зачем нам это? Они там наверху ничего не понимают!

– Ничего хорошего от этих идей не будет.

– Сейчас ещё пару-тройку недель повнедряют, а потом всё будет по-прежнему. Так зачем время и усилия тратить?

Вы по мере сил и возможностей начинаете участвовать в дискуссиях, демонстрировать свой оптимизм и настрой на изменения. Вас выслушивают, но в негативном ключе – свой скепсис работники переносят в публичную плоскость.