Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Сначала было категорическое неприятие, затем процесс пошёл чуть лучше.

Мы создали рабочую группу экспертов бизнеса, где главным экспертом сделали именно этого руководителя.

Каждую беседу сопровождали протоколом, а затем распространяли эти протоколы в виде рекомендаций по всем новым подразделениям. Все видели, кто и что говорит, кто и какие идеи высказывает.

Эго руководителя было удовлетворено.

Полной поддержки всё равно не добились, но и сопротивление сошло на нет.

Осознание, что мнение ценят и уважают, признание очень часто становятся ключом в коммуникациях…

Глава 34. Технология работы с негативом персонала во время изменений

Опишу ситуацию.

Вы – новый руководитель. Либо вы просто получаете новое назначение и приходите в новый коллектив, либо вам поручают внедрить какой-то проект в рамках действующей структуры.

Вы начинаете что-то делать, но сталкиваетесь с тем, что работники на местах саботируют ваши указания или решения. Для вас это очевидно. В некоторых случаях саботаж происходит утончённо – типа все работают по инструкциям и указаниям, а ожидаемого вами результата нет. Это сложные случаи, так как жаловаться не побежишь, а работу делать надо. И авторитет как-то завоёвывать тем более.

В других случаях всё происходит в лоб. Жалуются на вас вышестоящим начальникам и саботируют всё в открытую.

Что делаете вы?

Как минимум – нервничаете. Некоторые пытаются прессовать несогласных, как я описал в предыдущей главе. В ответ саботаж только усиливается. И постепенно руководитель либо отказывается от своих идей и всё возвращается на круги своя, либо, наконфликтовавшись, начинает искать другое место работы и уходит. Где, скорее всего, всё повторится.

А давайте попробуем сделать по-другому.

Для начала вы должны иметь очень ясную картину будущего – не только что в итоге должно получиться, но в подробностях и алгоритмах, что и как вы хотите делать. Не просто идея, а именно алгоритм реализации. Причём в мелких деталях – каким образом и что будет делать персонал на той или иной позиции. Вплоть до того, что говорить или делать руками.

То есть вы переходите на язык исполнителей – язык алгоритмов, несмотря на свою позицию и свойственный вам управленческий язык концепций или содержания.

Есть такое? Справляетесь? Тогда переходим к следующему этапу.

Опишу пример технологии по трансформации негатива в позитив.

Она достаточно алгоритмична и универсальна. Подходит для разных бизнесов и ситуаций, связанных с нововведениями.

Для начала освежите в памяти главу про четыре фазы развития любого проекта. Затем подготовьте и организуйте собрание, в котором должны будут участвовать все наиболее авторитетные работники и руководители, кто отвечает за реализацию ваших идей или развитие нового проекта.

То есть мы заранее готовим аудиторию, в которой есть те, кто позитивно настроен, и те, кто настроен негативно к нововведениям. Важно, чтобы с негативной стороны были вовлечены именно лидеры мнений.

Назовите мероприятие как-то наподобие «Стратегическая сессия по выработке рекомендаций эффективного развития на следующие три года». Его смысл будет именно в этом, но, так как руководство часто привлекает разных консультантов, которые пишут стратегии, дабы избежать противоречий с уже сделанной ими работой, это мероприятие надо позиционировать как обсуждение идей и выработку экспертного взгляда изнутри. Взгляда опытного персонала.

Пригласив всех активных, разделите аудиторию на несколько команд. Каждую сделайте смешанной. Пусть там будут и позитивно настроенные сотрудники, и негативно. Это обязательно. Если вы оставите всех позитивных в одной команде, а негативных соберете в другой – ничего хорошего не получится. Будет, скорее всего, жесткий клинч мнений и никакого согласия в итоге.

Всё мероприятие разделите на три части.

Часть первая. Обзорная. О четырёх фазах развития каждого проекта.

Вы должны рассказать о существовании четырёх фаз, а далее вместе со всеми в виде интерактивной дискуссии наполните описание каждой фазы подробными характеристиками.

Характеристики должны описывать, что происходит с компанией в целом, как устроены коммуникации, как ведут себя инвесторы, менеджмент, какова бюрократия, взаимоотношения сотрудников, что происходит с финансами, текучкой персонала и т. д. Чем подробнее, тем лучше. Обычно это около 15–20 характеристик.

Интерактив очень важен. Называйте характеристику и спрашивайте аудиторию – что они думают. Вовлекая всех, вы получите общее информационное поле, единое мнение о шкале измерений.

Имейте в виду, что каждый участник будет вспоминать свой опыт, искать примеры среди знакомых ему бизнесов, сравнивать характеристики с текущим бизнесом. Это нам и нужно – все настраиваются на рабочий лад.

А это важно для второй части.

Часть вторая. Как развивалась ваша компания за последние годы