Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Обычно на этом этапе ответственные за изменения начинают колебаться и озадачиваться, но пока не сдаются и продолжают продвигать нововведения.

Этап 3. Саботаж и ультиматумы

Самый сложный и чувствительный этап. Чем серьёзнее изменения, тем активнее будет этот этап. К сожалению, часто на баррикады идут опытные и авторитетные для персонала работники.

Фразы этих активистов звучат по-разному, но смысл одинаковый.

• Если вы будете дальше продолжать эти нововведения, то народ будет уходить. Как вариант: я уйду. Или: я уйду, и команда тоже. Все уже работу ищут!

• Давайте откажемся от этих изменений сейчас или перенесём их на потом – на следующий квартал, год и т. д.

• Работник, отвечающий за нововведения (имя), – он же не тянет. Или не понимает, что делает. У него недостаточно опыта, он непрофессионален…

Конечно, можно услышать и другое, но обычно звучат слова про уход, непонимание и неопытность.

Подчеркну: вне зависимости от бизнеса, вне зависимости от страны всегда и везде звучит одно и то же!

И вы как руководитель оказываетесь перед выбором.

Если продолжать нововведения, то могут уйти опытные. А если не продолжать или отложить, то нужно менять планы, да и те, кому поручено и кто ведёт новый проект, тоже могут воспринять это в штыки. И тоже могут уйти.

На этом этапе ломаются 8 из 10 руководителей. Наиболее часто нововведения начинают корректироваться и откладываться. И чаще всего от них в том или ином виде со временем совсем отказываются.

Возникает специфическая бизнес-культура компромиссов: «Хвост виляет собакой».

На эту тему есть суровый закон пистолета в кармане. Достал пистолет – стреляй. Не готов стрелять – не лезь за пистолетом.

Это я к тому, что если уж планируются нововведения и они поручены исполнителю, то надо довести дело до конца и дать время всему вызреть и показать результат. Только после этого всего можно принимать серьёзные решения. То есть после, а не во время процесса.

Этап сложен тем, что требует большого количества тонких и вдумчивых коммуникаций.

У того, кто хорошо чувствует людей, понимает их запросы и умеет их настраивать на то, что нужно ему, но с внушением исполнителям ощущения, что это нужно им, – всё получится.

Если нет, то нет.

Этап 4. Исполнение

Этот этап возможен только в том случае, если преодолевается этап 3.

Что делать, я описал чуть выше. Надо разговаривать со всеми и убеждать.

Мне обычно приходилось применять такой подход – попросить помощи у тех, кто на баррикадах. Типа помогите справиться с ситуацией, ведь вы наиболее авторитетны в коллективе и от вас многое зависит. Давайте ограничим время на пробы и ошибки. Я предлагаю два месяца на реализацию нововведений и персонально с вами готов каждую неделю обсуждать, что и как происходит, но от вас взамен мне нужна помощь. Сыграйте на стороне нововведений, как бы вы к ним ни относились. И тогда в итоге мы точно поймём, работает это или нет.

Как-то так. Нужно перевести негатив в рабочую программу действий и обрисовать временные рамки для принятия решений. Не сейчас, а только после попытки внедрения изменений и нескольких месяцев работы по-новому.

Шанс на реализацию и исполнение появится только в этом случае.

Есть ещё очень жёсткий подход – все, кто не согласен, будут уволены.

В некоторых случаях тоже работает. Но тогда вы оказываетесь в рисковой зоне.

Увольнение авторитетных лидеров мнений порождает в коллективе волну уходов и зачастую переводит саботаж в момент изменений в хроническое и скрытое негативное отношение многих работников к любым инициативам руководства, их посредственное отношение к должностным обязанностям.

Лирическое отступление

Это было в самом конце 1990-х. У меня в подчинении было семь территориальных офисов продаж. В каждом из них работало от 20 до 60 человек.

Естественно, кто-то был лучше, кто-то хуже. Но один из семи офисов давал 35 % всех продаж. Он был лучшим, но очень обособленным.

Такое тоже часто бывает. Как через пару лет выяснилось, что в этом офисе придумали свою методику общения с клиентами, подразумевавшую завышенные обещания для клиентов. Поэтому и продажи были высокие. Как только позже всё привели к общему знаменателю, продажи выровнялись с показателями остальных офисов.

Но речь не об этом.

Так как мы были в процессе роста, мне нужны были постоянные нововведения – каждые полгода запускался новый проект, новые продукты, набирались новые люди в новые офисы, что повышало конкуренцию среди существующих работников.

Поддержка от всех семи руководителей офисов была критическим фактором. Тем более от самого успешного. Но со стороны этого самого успешного менеджера был саботаж.

И его удалось купировать, причём не на 100 %, но до приемлемого уровня, только через неформальные беседы лицом к лицу, подчёркивание значимости этого руководителя.