Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

В этой части уже идёт командная работа. Пусть каждая смешанная группа обсудит между собой, какие этапы прошла наша компания, в каких фазах мы побывали за последние годы и почему.

Отвечая на вопрос «Почему?», нужно понять, какие наиболее серьёзные решения в компании принимались, которые позитивно или негативно повлияли на переходы из одной фазы в другую.

Я рекомендую нарисовать что-то типа графика. На вертикальной шкале – «рост компании», а на горизонтальной шкале – «годы». Годы можете взять произвольно. Если компания зрелая, ограничьтесь десятью последними годами, если молодая, то укажите весь срок.

Ну и в итоге, после того как каждая команда сделает своё описание, попросите каждую группу сделать свои презентации.

Если групп много, ограничьтесь 2–3 презентациями. Этого, как правило, бывает достаточно.

Важно, чтобы в роли докладчиков выступили те самые влиятельные негативщики, которые больше всех вам сопротивлялись.

Особое внимание, как я уже сказал, уделите точкам изменения роста, переходам из одной фазы в другую.

В процессе обсуждения каждой презентации вам важно добиться того, чтобы прозвучала вся критика, которая накопилась у персонала в адрес ранее принимавшихся управленческих решений или прочих негативных факторов. Если вы новый человек, то переспросите у самых опытных участников, всё ли было упомянуто. Ну и если всё, то переходим к финальной и самой важной части.

Часть третья. Конструируем будущее на три года вперёд

Формат такой же, как и в предыдущей части. Каждой группе, которая на предыдущем этапе обсуждала прошлое, надо смоделировать свои пожелания на будущее. Нужно нарисовать желаемые фазы развития на следующие три года. В какой фазе мы хотим быть. (Сразу скажу – скорее всего, будет нарисована первая или вторая фаза. А точнее, их комбинация.)

Смысл этой части – дать возможность всем высказать свои мнения и пожелания.

Причём каждая группа должна подготовить презентацию и отразить наиболее важные моменты: что, как и кто будет делать, как будут внедряться нововведения, кто будет в них вовлечён и какие сроки оценки внедрения предлагаются.

Можно по итогам послушать эти презентации, а можно, собрав от каждой группы описания, окончить мероприятие и позже, через несколько дней, подготовить свою суммарную презентацию. Тогда вам нужно собрать всех ещё раз и подвести итоги. Только не затягивайте на больший срок. Нужно, чтобы для всех эта тема была ещё «горячей».

Требования к вашей суммарной презентации такие: когда будете всем презентовать то, что получили в виде записок и результатов, перечислите наиболее важное из того, что вы получили и услышали.

В суммарной презентации должен быть план действий. В него обязательно включите предложения сотрудников. Можно прямо прописывать их фразы, услышанные во время обсуждения или прочитанные в их записках. Особенно важно дословно перечислить предложения негативщиков и так или иначе включить их в реализацию плана действий.

Надеюсь, понятно, что будет происходить в таком случае?

Именно! Весь коллектив участников будет воспринимать план предстоящих действий как своё детище, план работы, созданный ими самими.

И вы в итоге получите карт-бланш на реализацию нововведений. Причём у вас будет возможность каждый раз, если кто-то будет озвучивать сомнения или высказывать свой скепсис, апеллировать к результатам этой сессии и ссылаться на предложения, сделанные самими участниками.

Но подготовка к такой презентации потребует от вас достаточных усилий.

Вам нужно действительно внимательно проанализировать, кто и что думает, кто и что написал и представил, кто и что говорил и думал до этой сессии.

Наиболее ценные идеи вы должны обязательно упомянуть и включить в публичную презентацию. И вполне возможно, вам придётся откорректировать свой изначальный план.

При любом раскладе по итогам такого мероприятия вы увидите путь к объединению своих идей и планов, идей компании и мнений коллектива исполнителей, который будет всё это реализовывать.

Если что-то пойдёт не так в момент воплощения ваших идей и пилотного проекта, то таким же образом вы можете поступать и дальше. Но только не очень часто. Наиболее оптимальный подход – проводить стратегические сессии раз в год.

Заканчивая, ещё раз обращу внимание на алгоритм настройки всех на одну волну.

Если вы руководите изменениями и проводите описанное установочное мероприятие, не говорите про свои идеи воплощения изменений – их надо держать при себе вплоть до самого последнего момента презентации общих решений.

Уделяйте достаточно времени настройке всех на одну волну. Инструмент настройки – коллективное обсуждение четырёх фаз развития любых проектов. Это базисные знания, которые нужны всем. Они запускают мыслительный и творческий процесс всех сотрудников.

Обсуждая и оценивая прошлое с использованием характеристик четырёх фаз развития любых проектов, вы создаёте в коллективе общий бизнес-язык обсуждения будущего. Все теперь используют единую шкалу оценок и понятий.