Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Интегрируя своё представление о необходимых действиях для реализации проекта с мнением своих сотрудников, вы упрощаете себе управление развитием проекта, так как все начинают воспринимать проект как общее дело.

Удачи!

Глава 35. Пять типов бизнес-культуры любого предприятия

Каждая компания обладает своей бизнес-культурой. Думаю, что это достаточно очевидно. А важно ли это и на что влияет?

Мне кажется, особенности внутрикорпоративной бизнес-культуры наиболее важны в период изменений. А с изменениями рано или поздно сталкивается любой бизнес.

Если взять два похожих друг на друга предприятия и по численности сотрудников, и по размерам бизнеса, и по сфере деятельности, то большая вероятность, что у них по-разному будут идти дела.

Одно более успешное, другое менее. В одном текучка персонала, в другом люди работают по много лет. Одно приносит владельцам много денег, другое убыточное. Думаю, что такие примеры известны.

Как же так? Предприятия же очень похожи. Работают на одном рынке и одинаково устроены.

Мне часто доводилось слышать, что виноват менеджмент. И так, и не совсем так.

Вспоминайте главу про мегамашины.

В большинстве случаев виноват конкретно тот, кто находится на самой вершине управленческой пирамиды.

Тот, кто управляет мегамашиной. Тот, кто стоит во главе всего. А такой человек всегда один. Тот, кто так или иначе наиболее влиятелен в компании. И это либо лидер, который создал или создаёт и развивает эту мегамашину, либо менеджер – управляющий всем в уже созданной мегамашине. Чаще всего это генеральный директор. Правда, бывают случаи, когда он номинален и компанией управляет совет директоров или несколько акционеров. Тогда, если присмотреться, можно увидеть, что среди них скрыто или явно доминирует один человек. Это и будет тот, кто во главе всего.

Важный закон: бизнес-культура компании всегда есть копия системы ценностей, взглядов и установок первого лица. Того, кто находится во главе всей управленческой пирамиды.

Либо лидера – создателя компании в молодом бизнесе.

Либо менеджера – генерального директора в компании зрелой, состоявшейся.

Знание этого закона может облегчить вам задачу по внедрению тех или иных изменений. Побеседовав с таким реальным первым лицом, вы поймете, чего ожидать от исполнителей во время трансформаций.

Будут ли они проактивны или станут пассивно ждать указаний, будут ли они честны, или нужно внимательно проверять все действия и всю работу, будут ли они отзывчивы и коммуникабельны или будут предпочитать сухое деловое общение. Многое становится ясным при анализе системы координат и шкалы ценностей первого лица.

Вернёмся к вопросу: для чего в целом нужна оценка бизнес-культуры?

В первую очередь понимание бизнес-культуры нужно управленцам, которые приходят в сложившиеся коллективы и планируют внедрять изменения или новые проекты внутри таких структур. Им нужно прогнозировать, что и как будет происходить в повседневной рутинной практике, на которую они будут влиять.

Итак, при первичных знакомствах с компаниями нам часто озвучивают декларации компаний о том, какие они есть. Например, мы клиентоориентированная компания, внедряющая самые передовые инновации! Или мы хотим сделать жизнь комфортнее и удобнее для наших клиентов! Или… Ну таких «или» полно.

Разберу как пример один из таких лозунгов и его взаимосвязь с бизнес-культурой. Вот есть лозунг: «Мы – клиентоориентированная компания, внедряющая самые передовые инновации!»

При чтении такого лозунга у меня есть вопросы. А лично первое лицо какие ценности исповедует на сегодняшний день? Не на словах, а на самом деле…

Проанализируем только одну составляющую лозунга, но вы можете это делать и по любым другим составляющим в каждом конкретном случае.

Пройдёмся по клиентоориентированности.

Клиенты любого руководителя – это его персонал в первую очередь. И вот по отношению к персоналу какова культура клиентоориентированности у самого руководителя?

Вопросы

• Насколько внимателен и чуток сам руководитель к нуждам персонала?

• Как у него происходит оценка нужд персонала?

• Как он собирает информацию о нуждах персонала? Делается это через руководителей или есть другие процедуры, например выборочные интервью низовых сотрудников и наблюдение повседневной рабочей практики самим руководителем? (Я называю это «облёт территории».)

• Как устроены корпоративные коммуникации (устные и письменные)?

• Насколько руководитель уважаем персоналом?

• Как персонал оценивает руководителя по десятибалльной шкале ориентированности на нужды персонала и заботы о нём? Как оценка персонала соотносится с его оценкой самого себя?

Если везде позитив, то «мы» (в данном случае как компания) действительно можем быть, а главное – по своей культуре – уже являемся клиентоориентированными. Отлично!