Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

А вот если позитива в ответах нет, то битва за клиентоориентированность, скандалы, изменения, увольнения среднего и низшего менеджмента и прочая свистопляска будут непрерывными. Раз за разом, с напряжением всех участников и недостижением желаемого идеала.

Хотите вы того или нет, принципы устройства мегамашин ещё никому не удавалось изменить.

Мегамашина (бизнес) как проекция первого лица либо работает и эффективна, либо нет.

Какая ещё информация помогает в оценке бизнес-культуры? И что бы я посоветовал регулярно делать самому руководителю?

• Формальные и неформальные опросы – получение обратной связи. Что так, а что не так, с точки зрения персонала всех уровней в компании. Это несложно, поэтому углубляться не буду.

• Тест на принадлежность к пяти группам бизнес-культуры компании. Его опишу подробнее.

Проводите оценку бизнес-культуры своего предприятия раз в полгода или год. Критериев всего два. Лучше всего выполнять оценку по нахождению точки в простой системе координат. И этого будет достаточно, чтобы уже сделать выводы.

Критерий 1 (вертикаль): ориентация на людей (нужды персонала).

Критерий 2 (горизонталь): ориентация на результат (достижение результата).

Шкала от 0 до 10, где 0 – это абсолютный минимум или отсутствие того качества, которое оцениваем, а 10 – максимум.

По итогам у вас получится какой-то результат. Найдите точку пересечения горизонтали и вертикали – вот там и будет локация вашей текущей бизнес-культуры.

Сделайте такую оценку самостоятельно – это будет ваше мнение. Мнение руководителя о своём бизнесе, о своём предприятии.

И попросите сделать это либо всех, либо произвольно выбранных 10–20 сотрудников.

Сравните с тем, что вы думаете о своём предприятии, с тем, что о вас думают сотрудники.

Ну а теперь ориентиры по расшифровке результатов.

Все результаты можно условно разделить на пять групп. Четыре из них – это крайние по углам сектора. Всё просто и очевидно:

1) мало ориентированные на результат и мало ориентированные на людей;

2) сильно ориентированные на результат и мало – на людей;

3) мало ориентированные на результат, сильно ориентированные на людей;

4) сильно ориентированные и на результат, и на людей;

5) есть ещё пятая группа: средне ориентированная на результат и средне – на людей.

К средним оценкам относится сектор от 3,5 до 6,5 и по вертикали, и по горизонтали. Остальные оценки относят локацию результата в другие сектора.

Ну вот, мы обозначили пять групп. И каждая имеет специфику.

Первая группа. Мало ориентированная и на результат, и на людей. Это – самая плохая категория бизнес-культуры. И руководители в такой культуре – плохие и неэффективные руководители.

При встречах с акционерами, если видна такая картинка, совет всегда простой – замените руководителя. Ничего хорошего тут не будет.

Вторая группа. Сильно ориентированы на результат и мало – на людей. Думаю, вы уже догадываетесь, чего здесь ожидать. Характеристики очевидны. Сотрудники в такой бизнес-культуре будут пассивны, а точнее, безынициативны. Они всё время будут ждать указаний сверху и будут бояться сделать лишний самостоятельный шаг. Руководитель в такой бизнес-культуре часто использует штрафы, точнее, даже систему штрафования и прочих наказаний. Реакция сотрудников предсказуема – не высовываться и быть предельно формальными, действуя, невзирая на обстоятельства, только в рамках инструкций. Зачастую в ущерб требованиям реальности.

Третья группа. Мало ориентированные на результат, сильно ориентированные на людей. Характеристики такой бизнес-культуры можно описать одной фразой: «Хвост виляет собакой». Мне такие случаи тоже не нравятся. Здесь руководитель скорее общественный деятель, а не управляющий людьми. Любитель плачущих ему в жилетку. У него, скорее всего, не развит навык иерархизма и делегирования. Управление он воспринимает как выполнение роли той самой жилетки, в которую все могут прийти и поплакаться. Интересно, что при этом сотрудники его необязательно любят. И тем более, они необязательно станут реализовывать бизнес-задачи. Сотрудники обычно пользуются таким руководителем в своих интересах.

Четвёртая группа. Сильная ориентация и на результат, и на людей. А вот это самая эффективная бизнес-культура. Руководитель при такой бизнес-культуре может многого добиться. Ему верят, доверяют, его уважают сотрудники. Мне достаточно часто встречались такие культуры, и каждый раз это радовало. С таким руководителем, как правило, легко обсуждать проекты и двигать их вперёд. Они на многое способны и многого достигают в жизни. И это всегда достаточно зрелые личности, с широким кругозором и интересами в жизни. Они интересны как личности.