Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Пятая группа. Средне ориентированные и на результат, и на людей. Зачастую это руководители, которые пока сами ещё на пути развития. И на этом пути они пытаются всегда и во всём соблюдать баланс. И в этом соблюдении часто идут на компромиссы.

Компромиссы же порождают постоянное соревнование среди сотрудников за степень влияния на руководителя. И последствиями этого становятся интриги и манипуляции. То есть если по итогам анализа вы обнаруживаете, что предприятие в зоне центризма, то это указание на то, что внутри много интриг, слухов, манипулирования информацией и мнениями. Такая культура нестабильна. В ней будет текучка эффективных людей, которые не любят работать в такой атмосфере. Подобная культура со временем обязательно начнёт смещаться в один из четырёх секторов, указанных выше. Либо сама по себе, либо под влиянием неизбежных изменений, которых потребуют внешние обстоятельства (вызовы рынка, запросы акционеров и т. д.).

Лирическое отступление. Про компромиссы

Однажды, во времена строительства моего первого Большого проекта, когда от новых, развиваемых мною работников мне нужен был эффективный функционал, мне сказали, что я напрасно воспринимаю окружающее в черно-белых тонах. Либо да, либо нет. Либо хороший, либо плохой. Либо эффективный, либо неэффективный. Либо чёрное, либо белое. Ведь мир на самом деле очень разнообразный, яркий и многоцветный. И я не прав в таком однозначном восприятии людей и мира.

Хм. Это было так и не так одновременно. Ведь мы обсуждали производственные компромиссы, а не мировосприятие в целом.

Во-первых, компромисс – это всегда процесс движения от одного полюса к другому. От «да» к «нет». Или наоборот, от «нет» к «да». Компромисс – это просто мгновенная ситуация внутри этого процесса, который всё равно закончится либо согласием, либо несогласием. Вопрос в том, сколько времени вы потеряете впустую в ожидании однозначного окончания процесса.

Во-вторых, мир действительно многоцветен. И ситуации в жизни, и люди – всё многоцветно и разнообразно. Но попробуйте представить это разнообразие как огромный набор бегунков эквалайзера. Помните ещё из 1990-х годов магнитофоны с эквалайзерами? Или микшерные пульты для управления звуком на радиостудиях? На них как раз было много таких бегунков. Для одной частоты – один бегунок. А в нашей ситуации один бегунок – одна характеристика ситуации или эмоция-реакция на ситуацию.

Разнообразие картинок заключается как раз в наборе бегунков. Чем их больше – тем разнообразнее и ярче картина. И каждый бегунок, влияя на разнообразие, всё время находится в движении. В движении от «да» к «нет». Или наоборот – от «нет» к «да».

Представили?

Между прочим, ровно так же программисты используют двоичную систему для создания виртуальной реальности. Двоичная система – это нолики и единички. «Да» или «нет». Чем больше характеристик, наборов из ноликов и единичек, тем более продвинутой становится виртуальная реальность, мета-вселенная. И мир в ней получается ярким, разнообразным и сочным. Хотя в его основе будет всего лишь нолик или единичка. «Да» или «нет»…

Я же, когда оценивал производственные ситуации и работающих на производстве людей, использовал лишь крайне ограниченный набор показателей – тех самых бегунков, которые всё время в движении. Просто в конкретных рабочих ситуациях бегунки занимали именно такие положения. Они для меня были цифрами – показателями KPI. И выводы, и решения принимались на основе именно этого набора бегунков – KPI и их позиции в той картинке, которая оценивалась.

Вывод.

Не стоит бояться бескомпромиссности в производственных коммуникациях. Максимальный ориентир и на задачу, и на людей – это как раз про отсутствие компромиссов в требованиях не только к исполнению, но и к себе, к собственной вовлечённости в работу, отсутствие понимания нужд своих людей. Эффективных людей нужно холить и лелеять так же, как и себя самого.

Всё просто. Нолики и единички. Да или нет. И много-много красок и разнообразия.

Глава 36. KPI продавцов. Управление активностью

Наиболее частым и основным KPI в отделах продаж компаний является выполнение требований по реализации объёмов продаж. По этим объёмам измеряются успех и достижения продавцов и менеджмента. Подчеркну: речь идёт про успех и у тех, и у других.

А ведь у продавца и его менеджера разная работа и разный функционал.

Помните, я упоминал менеджеров, которые руководят продавцами? А что они у вас делают?

Самый типичный ответ:

– Они контролируют продажи.

– Ну хорошо. А как это выглядит?

– Проводят планёрки, собирают данные, подсказывают.

– Тогда давайте чуть усложним вопрос. Имеет ли смысл контролировать сделанные продажи как уже достигнутый результат? Он же уже достигнут, а раз достигнут – то его не поправить. Он может быть меньше или больше по своему объёму, но вы его никак не измените! И если это так, то возвращаюсь к вопросу: что делает менеджер, который контролирует продажи? У него 160 часов рабочего времени в месяц…