Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Кто-то озадачивается. Типа, а и правда! А кто-то обижается: у нас полно работы, и если бы не менеджер, который руководит продавцами, то всё бы встало.

Конечно, всё именно так.

Только менеджер, который руководит продавцами, зачастую является просто лучшим продавцом. И он просто дублирует работу своих подчинённых, которые с удовольствием ему и делегируют часть своих задач. У него же лучше получается общаться с ключевыми клиентами, он же более результативен, когда звонит или закрывает сделку!

Ещё раз: всё так. Но это не управление продавцами! Это дублирование их работы. И такому отделу очень сложно вырасти. Сейчас вас всё, может быть, и удовлетворяет, но рано или поздно такой менеджер просто физически не будет успевать помогать всем общаться с клиентами и закрывать сделки.

Мы уже подробно обсудили ранее, что долгосрочный рост в компаниях, которые прошли начальный этап развития, нашли свой продукт и свои рынка сбыта, возможен только в случае развития иерархии управления, численного увеличения персонала и повышения эффективности структур сбыта.

Для того чтобы строить эффективно работающие структуры сбыта, набирать и отбирать продавцов, учить их и мотивировать эффективно делать свою работу, вовсе не обязательно быть лучшим продавцом.

Хорошим и понимающим продажи практиком – да, надо. Но быть лучшим совсем не обязательно.

Тогда и KPI оценки работы менеджера, занимающегося развитием, должны быть отличными от KPI продавцов. Какими же они должны быть?

Они должны показывать его работу по развитию навыков у продавцов. А навыки развиваются, если человек, обучаясь, делает одну и ту же работу каждый день.

То есть основное требование к работе менеджера – управление ежедневной активностью продавцов.

Управление активностью есть управление процессом, в итоге которого должен быть результат – продажа.

И в чём же активность заключается?

Вы уже знаете ответ на этот вопрос. Вспоминайте часть про воронку продаж и вовлечённость в каждый её этап продавцов и сотрудников из других отделов.

Напомню пять основных пунктов любой воронки продаж.

1. Поиск клиентов («тёплый» по рекомендациям или «холодный» – неважно).

2. Первичные контакты (звонки для назначения презентации или первичная короткая презентация).

3. Презентации решений (любые последующие контакты, кроме первых).

4. Закрытие (согласование параметров контракта, подписание контракта).

5. Оплата.

Вот это – работа продавца. И каждый из этих пяти пунктов может быть выражен в цифрах. Условно, ежедневно надо делать десять первичных контактов, пять встреч, находить пять новых имён и т. д.

И наиболее важными будут здесь не сами цифры, а соотношения между ними. Эти соотношения будут говорить вам о навыках продавца на том или ином этапе продажи.

Например, у одного продавца 3,2 презентации приводят к одному закрытию, а у другого 1,7 презентации дают одно закрытие. О чём это говорит?

О том, что, скорее всего, первый делает презентации всем подряд или же боится говорить о необходимости оплаты – не подталкивает клиента к подписанию контракта. Вот с этим и должен работать менеджер.

Зная соотношения входа в воронку и выхода из неё (из 100 лидов, например, имеем одну продажу), можно легко планировать весь набор активностей на каждый день и для всего отдела продаж.

Пример планирования

На основе нашей статистики мы знаем, что 100 имён дают 80 первичных контактов, из которых получается 35 презентаций. Которые, в свою очередь, дают четыре закрытия, переходящих в две оплаты.

Также мы знаем, что средняя цена продажи, то есть усреднённая сумма, которую нам платят по первому контракту, равна такой-то величине. Например, 100 000 рублей.

И тогда в месяц должно оплачиваться 20 контрактов, если наш месячный план – 2 000 000 руб.

Двадцать оплаченных контрактов по обратному счёту воронки означают, что нам нужно иметь 1000 лидов в месяц (800 звонков, 350 презентаций, 40 согласований). И если у нас работают десять продавцов, то мы можем посчитать план активности на одного.

Работа менеджера заключается в том, что ему необходимо ежедневно управлять активностью подчинённых. Активностью, рассчитанной на основе статистики цикла/воронки продаж, как я описал выше. Он должен смотреть, кто и что делает. Кому-то добавлять задач, кому-то убавлять. И анализировать, выполнен ли норматив по звонкам, по презентациям. Есть ли результаты.

А результатами здесь будут переходы от одного этапа к другому внутри цикла/воронки. И если эти соотношения отличаются от нормы, пусть менеджер выясняет почему. Обманывают ли продавцы в отчётности или у них плохо развиты навыки. И выяснив, пусть принимает решения и действует. Где помогает советом, а где – собственным примером общения с клиентами. Этот контроль активности, эта помощь и есть его работа.

Итак, подводя итог и проговорив принципы установки целевых KPI для менеджеров, управляющих группами продавцов, кратко сформулирую следующее.

KPI номер 1. Активность.