Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

А именно число активностей по каждому элементу воронки и соотношения между ними.

KPI номер 2. Выручка (и/или продуктивность).

Обращу внимание, что у менеджера групповые показатели активности на первом месте, а целевые финансовые параметры – на втором.

У продавцов будет несколько иная картинка.

Для этого я бы рекомендовал всегда делить продавцов как минимум на новичков и зрелых.

У тех и у других разные приоритеты в работе. Если первые набираются опыта, то вторые выполняют привычную работу.

У новичков (первый и по возможности второй кварталы) основной KPI тоже активность. Требования же по выручке не ставьте в приоритет. Не отказывайтесь от этого показателя, просто он будет не на первом месте, а на втором.

То есть если продавец достиг результата по выручке – молодец, если не достиг – анализируем активность, но оргвыводы пока не делаем.

А вот в отношении тех, кто проработал уже два квартала и более, не тратьте время на мониторинг активности. Этот KPI можно исключить из целевых показателей.

У зрелых основные KPI – выручка и продуктивность. Выполняют – молодцы. Не выполняют – предупреждение. А если и на следующий квартал не выполняют, то делаем оргвыводы.

Думаю, что подход ясен.

Мониторинг активности для менеджеров обязателен. Для продавцов – в зависимости от сроков работы.

И наличие KPI-активности даёт вам дополнительную гибкость в управлении и развитии продавцов.

Глава 37. Сколько должно быть KPI у работника

По этой теме будет короткая глава.

Сколько должно быть KPI для оценки деятельности того или иного сотрудника?

Ответ простой: один или два.

А что происходит на практике? Три, четыре, пять. Рекорд, который мне довелось увидеть, – девять. Зачем столько, если человек способен эффективно концентрировать свои усилия на выполнении одной задачи?

Итак, один – это лучший вариант, потому что он даёт ясное понимание, что есть мой приоритет в действиях. Чего я должен добиваться.

Два – как максимум. На двух работник тоже может концентрироваться, но из двух один неизбежно станет приоритетной целью, а другой будет выполняться по остаточному принципу. И всё.

Если вы вводите большое количество KPI как цель достижения, то все, кроме одного или двух, будут персоналом игнорироваться. Причём по-хитрому. Мол, если получится, то слава богу. Ну а не получится, да и ладно. Такова реальность.

Есть ещё вариант игнорирования большого количества KPI, если они привязаны к премиям. Работник выбирает один или два показателя, которые дают наибольшую сумму бонусов или поощрений, и концентрируется на достижении этих KPI. А к остальным относится так, как я описал выше.

Конечно, менеджеры, которые создают наборы KPI для своего персонала, верят в то, что будут работать все показатели, и часто в спорах показывают – вот же, работает!

Но останусь при своём. На практике работают в лучшем случае один или два, а остальное – в категории случайных достижений.

Вот смотрите.

Вы тренер, и у вас есть спортсмен, который прыгает в длину. Прыжки в длину – его специализация, и вы как тренер отвечаете за его развитие и достижения.

Следуя логике определения KPI, у вас есть два варианта установки целей тренировок.

 Вариант «Один KPI»: цель сегодняшней тренировки – прыгнуть на 7 метров.

 Вариант «Восемь KPI»: цели сегодняшней тренировки следующие:

1) шаг разбега строго 95 см;

2) наклон тела строго 15 градусов от вертикали;

3) скорость разбега строго 20 км/ч;

4) частота движения ног строго три перемещения в секунду;

5) частота дыхания строго 60 в минуту;

6) точка попадания на толчковую площадку строго + 2 см;

7) прыжок строго на 7 метров;

8) на выполнение прыжка строго 8 секунд с момента старта.

Ну и по какому варианту будет работать тренер?

Причём во втором варианте всё вроде бы имеет смысл. Всё логично, и всё это важные параметры, если углубиться в процесс.

Но как ваш подопечный прыгун сможет каждый из этих параметров контролировать и пытаться реализовать одновременно?

И ещё один чувствительный вопрос: а что бы вы делали на его месте, если тренер требует от вас выполнения всех восьми KPI?

Ответ простой: вы либо выберете себе один, самый важный KPI, и будете пытаться всеми силами его достичь в силу его важности. (Скорее всего, семь метров.)

Либо, концентрируясь на каком-то одном, начнёте доводить его до автоматизма, а потом добавлять следующий в надежде, что в конце концов таким подходом вы достигнете выполнения всех KPI.

Так-то оно так. Но в любом случае концентрация усилий в моменте будет направлена на выполнение только одного параметра.

Вот поэтому я и советую в моменте иметь всегда один – самый важный – KPI и второй, если есть такая необходимость, как дополнительный. У новых работников, которые только начали выполнять ту или иную функцию, как и в примере с прыгуном, может быть набор KPI, привязанных к специфике выполняемой функции. Но в моменте – один.