Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

И ещё важный нюанс про наборы KPI для новичков. Для новых сотрудников должна быть программа ввода в работу.

И в ней прописаны недельные или месячные задачи с указанием приоритетного отрабатываемого навыка и соответствующего KPI. Следующей неделе или следующему месяцу соответствует следующий отрабатываемый навык и следующий KPI.

А для опытных работников определите приоритет функции и укажите, что является критически важным для её выполнения. Установите им неизменные один или два KPI. И не трогайте. Разве что раз в полгода/год в зависимости от приоритетов можно корректировать показатели. Но не чаще.

И ещё одно важное дополнение специально для тех, кто руководит большими подразделениями.

Подчинённые будут часто показывать целый список KPI, по которым можно оценить проект. Любая управленческая отчётность состоит из такого множества параметров.

И вы, как правило, рассматриваете, как всё выполняется, где и какие отставания. И задаёте вопросы: что, как и почему. Обсуждаете недовыполнение того или иного показателя.

Всё логично, и я не советую ничего менять. Именно так и работает управленческая отчётность. Потому что управляющий, занимающийся многими параметрами управленческой отчётности, не находится на переднем крае – на полевом уровне.

Напоследок ещё одно небольшое дополнение.

Если вы как управляющий видите отставание и недовыполнение на полевом уровне, спросите про набор KPI тех, кто отвечает за их выполнение. В деталях и подробностях.

И если в ответ вы услышите рассказ про набор из многих KPI, а не одного-двух наиболее важных, то это сигнал вам, что в хозяйстве что-то работает не так. Вашим исполнителям сложно сконцентрироваться на приоритетах. И почему так происходит – нужно выяснить как можно скорее.

Глава 38. Системы обучения. Нужны ли тренеры компаниям

Компания растёт и развивается. Прогрессивные руководители вместе с HR пытаются идти в ногу со временем и изучают лучшие мировые корпоративные практики. А те практики говорят им о том, что надо создавать свой отдел или департамент обучения и в нём должны работать тренеры. Вот они и будут отвечать за обучение работников.

Кстати, менеджеры, особенно те, кто руководит продавцами, всегда горячо поддерживают появление в компании тренеров, которые должны отвечать за обучение продавцов.

Для них в идеале должны быть HR и кадровики, которые подбирают и отбирают продавцов, и тренеры, которые их обучают.

Я спрашиваю:

– А что вы, как руководитель продавцов, тогда будете делать?

– Ну-у-у. Контролировать продажи…

Дальше не буду пояснять – мы уже несколько раз в книге касались этого «контролирования уже сделанного и достигнутого результата».

Но вопрос остаётся: а для чего тогда вы, если и отбирают, и учат другие?

Задумайтесь. Вопрос очень интересный.

Ну а мы пока набираем тренеров.

Пробуем. Вот уже у нас работает целый отдел обучения.

Но что-то изменений в результатах продаж особо не заметно. Да и других изменений в навыках работников не наблюдается.

Менеджеры убеждены, что виноваты те, кто отобрал неправильных кандидатов, то есть HR. Или те, кто плохо обучал, то есть тренеры. Они – теоретики, практической специфики не понимают и как следует обучить не могут.

Может, и правда тренеры не очень подходящие? И начинаются пробы.

Либо тренеров меняют, либо пытаются им навязать практическую работу. Такую же, которой они учат. Ну, например, отправляют тренеров продавать. Те – сопротивляются. Или делают спустя рукава.

Опять пробуют менять тренеров. Или опять пытаются как-то вменить им что-то дополнительное. Но что-то особого результата не видно.

В чём же дело? Как нам построить эффективный тренинговый отдел или департамент?

Поделюсь практическим опытом работы в качестве главы по обучению и развитию (Head of Learning & Development) компании – голубой фишки корпоративного мира. Мне в этой позиции довелось построить работу направления в 30 странах Европы, Африки и Ближнего Востока в середине 2010-х годов.

Начну с того, что мне пришлось полностью сменить стоявшие перед тренерами задачи и пересмотреть формат их ежедневной активности, который раньше был для них стандартным.

Кто такой корпоративный тренер?

В реальности очень часто это человек, который напрямую ни за что не отвечает. Который очень любит свою работу именно поэтому, а также потому, что она состоит в красивом «говорении» перед аудиторией. И самому приятно, и чем более зажигательно удаётся выступить, тем больше позитива от аудитории.

В продвинутых версиях это ещё навык создания красивых и анимированных презентаций, которые при должном подходе часто превращаются в современные мультяшные онлайн-курсы обучения. Зачастую на уровне детского сада СССР 1970-х годов. Посмотрел мультик, выбрал правильные ответы в десяти вопросах, если ошибся – пересмотрел и попробовал ещё и ещё раз и получил в итоге сертификат онлайн-курса…

И, повторюсь, персональной ответственности у тренеров корпоративного формата не может быть. Ведь у работников есть свой менеджмент – вот он и должен отвечать за результаты. Так говорят сами тренеры.