Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Ага. Всё хорошо, когда все результаты работы хороши. А когда нехороши, начинается футбол. Этот виноват. Нет, тот виноват. Менеджеры кивают на тренеров – те плохо научили работника, вот он плохо и работает. А тренеры кивают на менеджеров. Мы хорошо научили, а менеджеры не умеют управлять.

В самых экстремальных случаях не дай бог прозвучит аргумент, что продавцы по профилю не те. Тогда ещё и HR будет обвинён – это он нам не тех продавцов отбирает. И тогда вообще все вокруг будут виноватыми…

Знакомо, правда?

Так вот. Пересмотрите функции тренеров.

Кстати, помните, в первой главе про армейские параллели мы говорили про специфику работы HR? В дополнение хотел бы сказать, что в некоторых крупных корпорациях тренеры включены в структуру HR. И я считаю это достаточно разумным подходом. Потому что развитие бизнеса – это в первую очередь развитие людей, которые его делают. И роль HR в этом процессе весьма существенная.

Мой совет: отдел или департамент обучения и развития должен стать ответственным больше за развитие, чем за обучение.

А для этого он должен превратиться во внутреннюю спецслужбу предприятия. Ещё один контур сбора и обработки информации с прямым подчинением самому верхнему руководителю.

Этакая внутренняя корпоративная спецслужба, если хотите использовать такую терминологию из первой главы этой книги.

Спецслужба, которая путём наблюдений, интервью и опросов способна собирать на низовых исполнительских уровнях и обрабатывать важную для управления информацию.

Собирая информацию, регулярно наблюдая и оценивая, кто и что делает во взаимодействиях как с клиентами, так и с коллегами, хороший тренер должен иметь достаточный опыт для того, чтобы понимать причины тех или иных рабочих проблем и варианты их решения.

Хороший тренер должен стать внутренним консультантом – подсказчиком для непосредственных руководителей подчинённых по теме, что и как делать, чтобы научить работника быть максимально эффективным.

Чуть подробнее поговорим о сборе и обработке информации, важной для развития бизнеса компании.

Информацию тренер, практически как разведчик, должен получать следующими путями.

1. Собирать и анализировать цифры – данные из отчётов нужных подразделений. Начиная, например, с повседневной отчётности и KPI-активности продавцов и заканчивая месячными P&L и cashflow – отчётами о прибылях, убытках и движении денежных средств.

2. Наблюдать происходящее «в полях» персонально – кто, что и как делает. Это работа сотрудников разных уровней, но в первую очередь на низовом уровне. Коммуникации продавцов и персонала с клиентами, коллегами, руководством.

Получая информацию такими путями, тренер, а точнее, специалист по развитию и обучению, как я его называю, должен сопоставить увиденное и изученное.

Далее сделать выводы и доложить непосредственным руководителям следующее.

1. Что непосредственно наблюдалось и изучалось.

2. Краткие выводы – только самое важное.

3. Возможные действия:

• то, что может быть решено силами линейного менеджмента без вмешательства тренеров, и

• то, что может помочь сделать тренер.

Важно: тренер в идеале если и обучает, то менеджеров – тому, как и чему учить подчинённых. Самого тренера я очень не рекомендую погружать в регулярную практику обучения работников.

Он не может нести ответственность за их работу.

Таким образом, наиболее важной компонентой работы тренера становятся ежедневные наблюдения за работой сотрудников и участие в необходимых действиях по корректировке выявленных недочетов или содействие в освоении новых компетенций.

Готовить учебные материалы для новичков, выходящих на работу, или для осваивающих новые компетенции зрелых сотрудников тренеры тоже могут, но это более примитивная работа, и для нее не требуется большого опыта. Это секретарско-административный, вспомогательный уровень компетенций.

Как я уже упоминал, привлекайте активнее к обучению практикующих менеджеров – потом будет меньше проблем.

Кстати, после обучения аттестовывать новичка, принимать экзамен или практический тест должен его непосредственный менеджер. После приёмки теста или сдачи экзамена к тренеру больше не должно быть претензий.

На работу «в полях», то есть непосредственные коммуникации с реальными клиентами, просмотры действий новичков и на любую другую помощь новичкам на рабочих местах, рекомендую отводить 3–4 дня в неделю.

Оставшиеся 1–2 дня – время на изучение отчётности и ведение адресных или групповых мероприятий с нуждающимися.

Но! Алгоритм должен быть именно таким, как я описал. Тренер собирает и обрабатывает информацию и выдаёт рекомендации непосредственному руководителю работника. А тот несёт ответственность за всё, что происходит с его работником.

И если он сочтёт нужным привлечь тренера для обучения – привлечёт.

Не сочтёт – пусть не привлекает и делает всё сам.

Также тренер составляет в конце дня или в конце недели отчёт обо всём увиденном, изученном и сделанном.