Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Этот отчёт предоставляет своему боссу. Руководителю тренингового отдела. Причём в идеале тот не должен подчиняться руководителям по продажам.

На самом деле это особая линия отчётности и управления – либо напрямую HR-директору, либо генеральному директору. Причина, я думаю, ясна. Это отдельная спецслужба компании, которая работает с разными уровнями корпоративной иерархии и поставляет наверх данные независимой оценки рисков текущей работы.

Такой контур гарантированно внесёт напряжение в работу и коммуникации в компании.

Средний менеджмент очень не любит, когда есть кто-то независимый, кто может разбираться в том, что они делают. Так что готовьтесь к такому напряжению. Мы ведь говорили, что любой бизнес – про напряжение и усилия.

А от тренеров такой формат потребует очень тонких навыков работы с людьми. Нужно пытаться быть своим для среднего менеджера и правильно простраивать коммуникации. Оставаясь при этом независимым экспертом, который адекватно оценивает то, что требует исправлений.

У самых лучших тренеров, работающих в таком формате, я видел одно общее, интересное и важное коммуникативное качество. Если они замечали недостатки в работе, то для начала делились результатами наблюдений только с линейным менеджером, чьи работники были под наблюдением. И договаривались, когда эти недостатки будут исправлены. И дальше проверяли, исправлено или нет.

В тех случаях, когда все срабатывали эффективно и общение было адекватным, информация оставалась на этом уровне.

А вот если кто-то начинал работать обособленно, вести себя неадекватно и корректировок не происходило – всё уходило наверх. Начинались напряжения в отношениях, делались оргвыводы.

Повторюсь: это очень тонкая коммуникационная работа. Не всякий тренер сможет её делать.

Но если тренер осваивает такую работу или уже умеет её выполнять, то там, где в работу вовлечён такой специалист по развитию и обучению, у вас будут эффективно функционирующие участки производственной деятельности.

Добавлю пару слов о необходимых качествах и навыках такого специалиста.

В идеале берите его из практикующих сотрудников. То есть, если тренер специализируется на продажах, берите его прямо из продавцов, а лучше из руководителей групп продавцов.

Если работа будет связана с техническими аспектами – то же самое, возьмите хорошего спеца – технаря. Он должен понимать в деталях логистику всех процессов. По финансам – такой же подход.

Ну а если вы только создаёте такой отдел или пытаетесь его перестроить, сделав более эффективным, определите, что будет в основном фокусе развития и обучения.

Если продажи, то на позицию главы по развитию и обучению лучше взять опытного в прошлом коммерческого директора со стороны.

Если техническая часть – то человека с опытом работы главным инженером. Если финансы – возможно, с опытом финдиректора.

То есть человек должен разбираться в деталях и чувствовать все нюансы предстоящей работы. И на всех уровнях.

И если делегировать такому специалисту работу по выстраиванию описанной выше системы, он с ней эффективно справится.

Лирическое отступление

История компании OWL (Лондон), управленческий аудит которой мне довелось сделать в 2016 году.

Меня очень заинтересовала практика тренеров в этой компании. Точнее, бывших тренеров. Но обо всём по порядку.

OWL основал Пэт Маккена, бывший директор по продажам большой международной компании. В момент её реорганизации, которая подразумевала перенос всех продаж в онлайн, Пэт предложил не отказываться от продавцов и не платить им большие отступные, а учредить отдельную, новую компанию и перевести их туда. В эту новую компанию, которую позднее назвали OWL и которая должна была заниматься только продажами, и были переведены все продавцы, а также весь персонал, вовлечённый в их работу, – секретари, администраторы и тренеры.

Всего до перевода было около 1300 продавцов. А ещё 5 администраторов, 10 тренеров со своим руководителем и несколько линейных менеджеров – руководителей продавцов.

Что Пэт сделал дальше?

Первое. Он сегментировал всех продавцов по национальному признаку. Были сформированы группы, состоявшие только из одних поляков, марокканцев, индусов, пакистанцев, англичан, филиппинцев. И весь потенциальный рынок также был сегментирован по национальному признаку в части лиц, принимающих решения. Соответственно, поляки стали работать только с представителями польского бизнеса, марокканцы – с марокканцами, индусы – с индусами и т. д.

Второе. Были подняты стандарты личной активности продавцов, после чего за несколько месяцев произошёл отсев неэффективных.