Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Третье. И самое интересное в этой истории. Все 10 тренеров, которые раньше проводили лекционные занятия в аудиториях, были организованы в группу полевых аудиторов. У них исчезли офисные рабочие места – вся активность переместилась «в поле», а жизнь – в машины и поезда. Каждый из десяти стал проводить в наблюдениях и полевых тренингах «показ-просмотр» четыре дня в неделю. И один, пятый, резервировался для общих сборов, отчётов, обсуждений или необходимых обучающих мероприятий. Бывший директор по обучению, ранее рапортовавший директору по продажам, стал главой по развитию и обучению и начал подчиняться/отчитываться напрямую Пэту.

И система отлично заработала. Сегодня эта OWL разрослась в большую структуру, работающую с разными бизнесами в разных секторах – там, где высока роль продавцов в продвижении товара.

Глава 39. О рисках и угрозах позиции руководителя

Мы плавно приближаемся к заключительной части книги, и стоит упомянуть о такой важной теме, как риски руководителя.

Каждый руководитель всегда находится под увеличительным стеклом для своих работников, а также для тех, кто его нанял и доверил ему управление.

Все действия руководителя, вся его активность и коммуникации будут постоянно оцениваться и нанимателями, и подчинёнными. Эти оценки могут быть безобидными, а могут и вредить не только будущему, но и текущему рабочему настрою и выполнению задач коллективом.

В этой главе я не буду разбирать узкопрофессиональные вопросы компетенций того или иного руководителя, а опишу лишь верхнеуровневую концепцию рисков, возможных в повседневной работе руководителя, его коммуникациях и оценках своей деятельности и своих компетенций, которые он будет скрыто или явно получать от своих работников.

Итак, группа рисков, связанных с подчинёнными.

Если вы руководитель, то в вашем коллективе, каким бы дружным он ни казался, всегда найдутся работники с одним из трёх убеждений.

 Убеждение 1: делаем правильно, руководитель неправильный.

Всё, что мы делаем и как делаем, можно оставить как есть. Но вот наш руководитель недостаточно компетентен. Его надо бы заменить кем-то другим. Часто у такого убеждения есть более радикальная форма: «Я смог бы быть более эффективным на месте моего руководителя».

Работник с таким убеждением либо внешне нейтрален ко всем производственным задачам, либо негативен. При этом он может быть хорошим и даже очень хорошим работником. Но лично вы его будете раздражать, и это раздражение так или иначе будет прорываться наружу.

 Убеждение 2: и мы всё делаем неправильно, и руководитель неправильный.

Всё, что мы делаем, делаем неправильно. Или даже очень неправильно. Надо всё делать по-другому. Кроме того, наш руководитель некомпетентен в некоторых или во многих вопросах, поэтому его надо заменить.

Это более радикальная форма по сравнению с предыдущим случаем. То есть здесь предубеждения формулируются так: «Я могу всё сделать лучше, если буду руководить, и я стану вот это и это делать по-другому».

Также это убеждение может иметь абстрактную форму, когда негатив неконструктивен. То есть работник считает, что всё надо делать по-другому, а вот что именно и как конкретно это «по-другому» должно выглядеть на практике, он сформулировать не может.

Но также может встречаться и конструктивный негатив, когда работник имеет чётко сформулированный план, что надо делать, и конкретные ожидания, что и как в будущем изменится. Этим предложениям имеет смысл уделять внимание.

 Убеждение 3: мы что-то делаем неправильно, хотя руководитель правильный (реже встречается в молодых коллективах и чаще в коллективах, которые работают вместе давно).

У нас компетентный руководитель и он идеален для своего места, но надо по-другому делать то, что мы делаем сейчас.

Имеющие это убеждение редко бывают радикально настроены. Чаще всего работники с таким убеждением склонны к кооперативному обсуждению возможных вариантов дальнейших действий.

В негатив, а точнее переход в убеждение 2, работники могут уйти, если их мнение игнорируется и никак не учитывается руководителем.

Группа рисков, связанных с мнением работодателя о вас.

Основным риском для руководителя будет риск негативного отношения со стороны его нанимателя с возможным последующим увольнением.

Своё мнение наниматель будет формировать на основе трёх источников информации о вас.

1. Мнения о вас работников.

2. Мнения о вас доверенного лица – как правило, скрытой от вас фигуры.

3. Собственные впечатления от общения с вами как по рабочим, так и по житейским и бытовым вопросам.