Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Чем выше ваша позиция, тем с большей вероятностью в вашем рабочем окружении будет указанная в п. 2 скрытая фигура. Назовём её Спай (от англ. spy – «шпион») – тот, кому ваш наниматель поручает отслеживать ваши действия и регулярно докладывать о том, что и как вы делаете, что о вас думают работники, что о вас думает сам Спай.

Ваша первостепенная задача – понять, кто Спай. И с ним надо наладить позитивные рабочие отношения.

Зная о наличии перечисленных рисков, разберём оптимальный вариант действий. Особенно если вы недавно руководите коллективом и всё находится в фазе притирки друг к другу.

Самый оптимальный подход следующий.

Шаг 1. Определите центры влияния в коллективе.

• Кто в коллективе имеет те или иные выраженные убеждения, описанные выше. Вам нужны те, у кого эти убеждения заметны. Остальных работников пока можно не брать во внимание.

• Постарайтесь понять, кто Спай. Зачастую эту роль просят выполнять неформальных лидеров мнений в коллективе, лояльных руководству, но это могут быть и незаметные работники – секретари или администраторы. Женщины в роли Спая бывают гораздо чаще, чем мужчины. Считается, что они более проницательны.

Шаг 2. Пригласите всех этих людей войти в экспертный совет по развитию.

Мотивация для них очень простая – вам как руководителю хотелось бы знать мнение разных работников, имеющих разные взгляды как на управление, так и на стратегию и подходы к развитию.

Шаг 3. Установите месячный, квартальный или полугодовой график собраний экспертного совета.

Проведите первое собрание, во время которого вам необходимо сформулировать вопросы о текущем состоянии дел – здесь выявляем позитив и негатив. Далее следуют вопросы о будущем и подходах к работе. Надо обсудить возможные сценарии развития и действия. Обсудите риски.

Выслушайте всех. Говорите немного – сейчас ваше время слушать и наблюдать, а не говорить.

Если вычислили того, кто является потенциальным лидером мнений или Спаем, назначьте его главным в этом экспертном совете или дайте другую роль, но мнение этого человека должно быть значимым. Поручите после окончания собрания составить протокол – общие выводы и рекомендации руководству.

Шаг 4. Результаты обсуждения сделайте публичным достоянием.

Делайте это с максимальным энтузиазмом и позитивом. Можно опубликовать протокол заседания или даже видеозапись, но с обязательным сопровождением комментариями, где особо выделяются важные мнения и замечания.

Шаг 5. Реализация скорректированной стратегии выполнения обсуждённого.

Причём реализовываться должно то, что обсуждалось и было принято как рекомендации экспертного совета. Даже если эти рекомендации, по вашему мнению, будут не самыми правильными, для вас важнее последовать им.

Спай в идеале должен отвечать за наблюдение соответствия действий персонала тем рекомендациям, которые выработал экспертный совет.

Такой подход решает все основные проблемы.

1. У работников исчезает возможность осуждать неправильную стратегию и подходы к рабочим процессам. Всё это они придумали сами.

2. У работников исчезают поводы осуждать вас и ваши компетенции менеджера – вы реализуете то, о чём они просят.

3. У Спая исчезает возможность критиковать вас. Вы действуете в соответствии с пожеланиями экспертов и профессионалов, работающих внутри. В этом случае любая критика будет критикой всего трудового коллектива. Как правило, Спай не противопоставляет себя коллективу.

Конечно, на практике любые придумки рабочего коллектива могут оказаться неэффективными. Но вы управляете всеми процессами. У вас как у руководителя всегда есть возможность подрулить процесс в нужную сторону. Делайте это. Только мягко и незаметно.

И почаще собирайте экспертный совет. Не только для того, чтобы их послушать, но и чтобы похвалить за правильные и вовремя данные советы.

Это основное о принципах нивелирования рисков в управлении коллективом.

Глава 40. Подводя итоги. Ещё раз о мегамашинах, фазах развития и боссах-политиках

Ну вот и подходит к итогу моё повествование об устройстве корпоративного мира. Конечно, в рамках одной книги мне удалось затронуть лишь основное, что может дать практическую пользу широкому кругу читателей, которые работают в корпоративном мире, делают свой бизнес или просто интересуются бизнес-тематикой.

Напоследок я оставил одну интересную, а порой и очень чувствительную тему.